这是一家历史悠久的老央企。建国初期，在一穷二白的基础上，中国建材集团旗下建材院等多家企业聚力研发、攻坚克难，为我国建材工业的起步和发展提供强有力的支撑。

这是一家生机勃勃的新央企。五年前，中国建材与中材集团重组获批，总资产近5700亿元的中国建材集团由此诞生，走出一条中国特色调整转型迈向高质量发展之路。

中国建材集团党委书记、董事长周育先近日在接受中国证券报记者采访时表示，中国建材因改革而生、因改革而兴。“十四五”期间，中国建材力争成为国有资本投资增量的“操盘手”，推动资本投资体系化变革。积极推进包括混合所有制改革在内的各项改革，着力转换市场化经营机制。发力科技创新，打造无机非金属材料国家战略科技中坚力量，力争成为具有全球竞争力的世界一流材料产业投资集团。

推进资产证券化

“国有资本投资公司是我们改革发展的‘纲’。”周育先介绍，2018年12月，中国建材被确定为国有资本投资公司试点企业。2019年9月，试点实施方案获批复。“作为国有资本投资公司，首先要管好股权。”他指出，通过公司治理结构管股权、通过派出董监事实施股权管理等，使中国建材建立起“定位清晰、生态优化、机制有效”的国有资本投资管理体系，推进从管企业向管资本、从建筑材料向综合材料、从本土市场向全球布局的“三大转变”。

在他看来，中国建材总部是改革发展“火车头”，要成为国有资本投资“增量”的操盘手。周育先表示，总部作为落实国有资本投资公司投资职能的主体，围绕投前管理前移、投中管理下沉、投后管理强化，打造投资管理闭环体系。作为无机非金属材料领域的“国家队”，总部能够以“管干结合”的担当精神进入战略性新兴产业、创新型产业布局的主战场，来培育较长成长期的产业。比如，为服务好国家“大飞机”战略，集团总部牵头在上海设立航空复合材料公司，目前已中标CR929三个机身段。“大家会坐上用我们的材料制造的国产大飞机。”

对资本“存量”，周育先表示，首先，将实施“资本布局优化”，进一步划定主业赛道，构建边界清晰、具有产业链控制力的主产业平台，进而推动其独立上市或注入现有上市公司，目前该项工作已完成70%。目前，水泥和工程服务板块均已进入证监会审核阶段。其次，加强资本流动和收益收缴，提升资源配置能力。此外，将吸收外部资源，推动开放共建，引入社会资本，坚持服务主业，设立新材料产业投资基金。7月，集团发起设立150亿元的新材料产业投资基金。

基于丰富的资本运作经验，中国建材资产证券化进一步提速。

“中国建材旗下没有证券化的资产要想方设法证券化，进入证券市场。这样，监管会更合理更完善，价值能得到市场化实现。”周育先表示，中国建材拥有13家上市公司，其中境外上市公司2家，将积极利用资本市场实现资产证券化。目前，中国建材投资的碳纤维企业中复神鹰和第三代半导体企业山东天岳两家公司科创板上市申请已获受理。

“经过两年努力探索，打造世界一流材料产业投资集团的目标初见成效，综合实力有所加强，资本生态结构更加完善，领军能力更加突出，发展动力更加充足。”周育先表示。

市场化改革激发企业新活力

改革始终是中国建材成长最深厚的内生基因之一，一系列大刀阔斧的市场化改革激发出源源不断的活力与创造力。

“中国建材一直是混改的‘先锋官’和‘探路者’。”周育先表示，中国建材目前有1100多家混合所有制企业，通过积极稳妥实施混改，高效推进水泥、玻纤、石膏板等行业整合，有力促进行业供给侧结构性改革，有效增强国有资本控制力和影响力。截至2020年底，中国建材以361亿元国有资本，吸引了1529亿元的社会资本，撬动了6000多亿元的总资产。

在周育先看来，推进混改，重点在“改”。要完善治理机制，发挥非国有股东作用，坚持“价值认同、治理规范、利益共赢”原则，选择资源优势明显、资源禀赋互补的非国有战略投资者开展混改，要将非国有投资者对中国建材企业文化和价值观的认同作为前置条件，确保混改企业股东层面的“同频共振”。要注重发挥非国有股东作用，用好非国有股东的优秀经营管理人才，保障其经营自主权。同时，着力推进资源优化配置，认真梳理并逐家明确各混合所有制企业的主业“跑道”和发展方向，促进混合所有制企业坚守主业、高质量发展。此外，实施差异化授权放权，通过穿透管理防范风险。

随着混改稳步推进，市场化经营机制转换进一步提速。

“中国建材经理层‘以上率下’推进全级次企业实施经理层成员任期制和契约化，目前完成率超过80%，预计9月30日前全级次企业100%完成。”周育先表示，中国建材深化“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减”三项制度改革，实施管理人员末等调整和不胜任退出，合理拉大薪酬收入差距。同时，建立多元激励约束体系，推出五大类八种中长期激励“工具箱”，各类股权激励工具累计激励人数超过1700人。

与此同时，中国建材各级企业改革“百花齐放”。“中国建材现有5家‘双百企业’，3家‘科改示范企业’、2家发改委混改企