设立北京证券交易所的消息，让深耕新三板市场多年的申万宏源证券成为市场关注的焦点。

“新三板市场的创新者申万宏源证券，再次迎来融合转型发展的重大战略机遇期。”申万宏源证券总裁杨玉成近日在接受中国证券报记者专访时表示，如今的申万宏源证券正从传统国有企业迈向现代化、国际化的一流投行。

申银万国与宏源证券合并重组的6年，在中国证券业发展史上刻下了精彩的标注，亦为申万宏源证券竞争力全面提升打下了坚实基础。而深化新三板改革、设立北交所，正是长期坚守服务中小微企业、履行金融担当的申万宏源证券竞争力全面提升过程中的新机遇。

“边重组边发展，我们付出了比别人更多的心血。”诚如杨玉成所言，如今的申万宏源继续坚持重组整合与转型发展两手抓，逢山开路，遇水架桥，持续保持队伍、业务、客户“三稳定”，全面丰富服务“双碳”金融实践，构建“研究+投行+投资+基金”全方位“碳”金融服务体系，向着现代化投资银行的目标奋楫前行，为践履金融报国再写新篇。

建设“融”文化新引擎助推合并转型

6年前，申银万国证券股份有限公司同宏源证券股份有限公司成功牵手，实现合并重组。这被业内誉为“券商进入巨头时代的开始”。

“这是中国证券业史上最大并购重组，一家是新中国第一家股份制证券公司，另一家则是国内资本市场第一家上市证券公司。在新中国证券行业30年发展历程中，没有任何先例可循。”全过程参与并购重组的杨玉成回忆道。

回顾6年的风雨兼程，时至今日，不少券业人士认为，申银万国和宏源证券的合并重组对整个证券行业发展具有多重促进作用。

看似寻常最奇崛，成如容易却艰辛。高度评价和充分认可，源自申万宏源证券坚定不移地探索与持续不断地创新。

组织架构重建、制度设计更新、系统流程再造、人员重新选聘……两大券商合并重组之初，面临一道道难过而又必须跨过的坎。

“当时军心动摇，有些员工担心自己的位置。”忆及当年那场前所未有的“大联姻”，杨玉成不无感慨。

一番深思熟虑后，公司党委书记、董事长储晓明创造性地提出“融”文化，公司确定了努力方向——将“融”文化建设作为突破口。

融文化的“融”，是融合的“融”，体现着凝聚力;也是金融的“融”，指向专业化。

“在重组全过程，公司党委自始至终发挥出领导核心、把关定向、凝心聚力作用，公司党委书记、董事长储晓明展现出非常强的政治领导能力，善于顶层设计、统筹协调，调动发挥出每一位班子成员的优势特长，各位班子成员融心融力、夙兴夜寐，汇聚成强大的合力，奏出最强音。”杨玉成说，在公司党委带领下，公司从合并第一年就开始全面推进“融”文化建设，明确了发展的核心理念，以此促进员工、团队、公司之间的高度融合，致力打造申万宏源命运共同体。

杨玉成说：“新公司的发展战略明确了，共同奋斗的发展方向明确了，大家就能拧成一股绳，人心自然也就稳下来了。”

业务、区域、文化等方面的优势互补水到渠成。业务优势互补率先突破。杨玉成表示，申银万国的经纪零售业务比较强，宏源证券的固定收益业务非常突出。“两家的资管业务当时也排在行业前列，所以合并以后，2015年最高峰时，新公司的资管业务能排到行业第一。”

区域优势相得益彰。申银万国的业务主要集中在长三角地区，在上海、江苏、浙江做得较好;宏源证券总部在北京，在北方区域优势明显，尤其在新疆做得很好。

文化优势互补开花结果。杨玉成说：“当时我们提出的理念是‘扬弃’，把两家好的文化留下来，差的文化摒弃。”

申银万国诞生于上海，具有严谨、细致、认真的特质，员工工作作风稳健而专业，适合做风控合规等业务，但相对缺乏“敢于第一个吃螃蟹”的敢打敢拼精神。宏源证券的优点则是干部员工总体年轻，冲劲和闯劲足，但在专业度、风控合规方面有所欠缺。“两家合起来，就实现了文化互补，事实上现在也达到了当初的预期效果。”杨玉成解释说。

种瓜得瓜，种豆得豆。

申万宏源证券的努力没有白费。经营业绩连续3年跑赢市场实现正增长，营业收入、净利润双双创出新高;定向增发、香港上市、组织架构改革、信息系统整合、协同机制创新等一系列战略布局相继出色完成、稳步推进;做专做优做精做强投资银行，成为融合转型的“重头戏”;综合实力、盈利能力始终走在前列，整体业务竞争力积厚成势、持续攀升……

历经6年重组，申万宏源证券实现了“1+1>2”的效果，交出了一份高分答卷，也为中国证券行业高质量发展探索了有益路径。可以预见，申万宏源证券并购重组效应的持续释放，将激励未来证券行业更多“联姻”的出现。

播种新三板全链条赋能中小企业

时下，新三板市场成为行业发展“新风口”，而申万宏源证券无疑是乘万里长风者。

首家代办原STAQ和NET交易系统挂牌公司股份转让、首家代办退市公司股份转让、首家代办外资股股份转让、首家开展股份报价转让公司成功转主板上市、首家老三板转新三板挂牌……提起新三板业务，杨玉成话语中充满自豪感。