——读《组织的力量：增长的隐性曲线》
《组织的力量：增长的隐性曲线》是一本围绕如何让企业基业长青来谈论组织创新的书籍。该书通过条分缕析的论述、通俗易懂的说明、一目了然的图示，将纷扰企业基业长青和组织创新的愁、难、苦、怕等问题，表述、解析成类似日常生活常识般的ABC。本书作者张丽俊是一位组织创新专家，对企业经营管理有着深厚的理论基础和丰富的实践经验。在这本书中，她为中国企业搭建组织体系提供了系统、可行的方法和路径，可帮助企业经营者们在管理实践中减少走弯路的风险。
基业长青的根本
基业长青，即建立一个伟大并长盛不衰的公司，是很多中外企业努力追求的目标。对于基业如何长青，作者比较认可查尔斯·汉迪在《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》中的看法，即在第一曲线(通常是企业的主营业务)发展至巅峰前，就要找到并开启能够推动企业二次腾飞的第二曲线(新业务)，这样企业基业长青的愿景就能够实现。这是因为，任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点，保持持续增长的秘密就是在第一条曲线消失之前开启第二条曲线。汉迪还特别提醒，只有当第二曲线在第一曲线达到巅峰之前就开始增长时，企业才会有足够的资源承受第一曲线下降带来的经营压力。但是这么做是痛苦的，因为企业很可能需要调整组织架构、削减员工数量和管理费用，往往还会涉及高级管理人员的更迭，甚至还要放弃一些已经占领的市场和主打产品。
不过作者对于汉迪的观点也有自己的判断。原来，经常有企业家向她咨询：什么时候应该打造第二曲线?对此，作者都会先了解对方目前的主营业务状况。当发现对方的主营业务只有几千万元规模时，她一般都会建议企业不要花费太多时间去创建第二曲线。因为中国的市场很大，每个行业有大到几万亿元、小则几十亿元的市场。如果企业的业务规模才做到几千万元，说明其组织创新能力还很弱，当务之急是提高组织的创新能力，让第一曲线即主营业务变得更加强壮，不断提高市场份额。如果这时候急于打造第二曲线即开拓新业务，就会分散企业家的精力，浪费宝贵的企业生存时间，以及占用为数不多的现金流，使企业陷入危险境地。作者建议，当企业对外拥有了市场占有率、品牌、消费者的忠诚度，以及对内具备组织能力，变得兵强马壮之时，再去打造第二曲线才是最合时宜的。
当然，作者总体上还是认可汉迪的观点，这反映在她对微软不同业务线发展轨迹的描述和评价上。微软以Windows操作系统起家，2000年市值达到6000亿美元，达到了事业发展的巅峰。从2000年起，史蒂夫·鲍尔默开始执掌微软直至2013年退休。其间，他虽然开发了Office软件解决方案、Bing搜索引擎等创新业务，但大都增长缓慢。在鲍尔默执掌微软长达14年的时间里，微软一直处于衰退期。2014年萨提亚·纳德拉接替鲍尔默担任CEO后，在微软掀起了一系列重大变革，大力开发云计算、数据等创新业务，由此微软才逐渐走向复苏。
同样是开创新业务，为何结果大相径庭?作者认为鲍尔默虽然创新，但是思维还停留在PC时代，他所认为的新业务其实早已发展成熟，不仅有稳定的市场，还有领先的头部企业。纳德拉的创新则选择在云计算领域，虽然业内已出现了亚马逊这样的强劲对手，但是依然处在时代风口，同时微软还具有亚马逊所不具备的技术和用户基础优势。
基业长青的保证
对于大多数企业，基业长青往往求而不得。美国管理学家吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯，为创作管理学名著《基业长青》，曾深入研究了18家卓越公司的发展经验和教训。这18家公司平均拥有百年历史，其中包括通用电气、3M、惠普等，堪称基业长青的典范。可在以后的几十年里，这些行业的顶尖公司都出现了不同程度的衰退。
作者通过分析全球和中国最近几十年内产业、经济、科技的发展历史后，得出了一个比较符合企业发展规律的结论：在每次商务变迁时，大多数企业的老业务文化土壤不能快速适应新业务发展的需要，企业的人才结构无法适合新业务的发展，企业的各项管理机制也不能匹配新业务的发展。所以，企业基业难以长青的根本原因是商业发展的非连续性，以及企业组织的发展、升级和变革跟不上商业的快速变化。
由此作者认为，要从第一曲线顺利跨越到第二曲线，除了业务创新这条显性的曲线，还需要构建一条组织创新的隐性曲线。显性曲线是由无数个业务增长点构成的，比如新的业务模式、新的产品品类、新的用户群体等。为了支撑新的业务增长，还需要组织不断创新和迭代，比如新模式下人员的能力如何提升、管理的机制如何更敏捷、文化如何迭代和发展等，这些组织创新的点连在一起就构成了一条组织创新的隐性曲线，即组织创新曲线。
作者还从实用角度出发简洁地归纳道：第二曲线的跨越从研究显性曲线开始，最终的落地由隐性曲线驱动;在创建第二曲线的过程中，显性曲线的成功不可复制，唯有隐性曲线才是基业长青可复制的增长因子;隐性曲线的三要素是文化体系、人才梯队和建机制。
然而，大多数企业在力争基业长青时都会陷入一个误区，即只关注业务增长的显性曲线却忽视组织创新的隐性曲线，结
