2020年启动的国企改革三年行动，迎来收官之年。这场影响甚广的改革，为国企和各地经济发展添上浓墨重彩的一笔。随着响铃节点临近，中央企业和各地国有企业陆续交出亮丽答卷。

根据记者梳理，众多国企三年行动主体任务基本完成，改革进入收官攻坚阶段。越来越多的地方样板和全国范例也加速浮现。多地在做强做优做大国有资本，增强企业竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力方面都取得明显进展;同时在聚焦主责主业，强化内生驱动，提高管理创新能力的基础上，国资产业链潜力也得到更为充分的发掘。

拆解本轮改革的“通关秘籍”，机制革新、资产整合、自主创新、转型升级等都是贯穿其中的“金钥匙”，它们成功“解锁”本轮改革之后，后续深化改革的接力赛也成为市场新期待。

体制机制革新

中工国际是国机集团旗下核心成员企业之一，公司近年来启动了一场风云激荡的用人制度改革，通过市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出，建立起干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的“三能”机制，在约束的基础上强化激励，激发员工的主动性和积极性。公司负责人对记者表示，“公司要像华为一样凝聚一批复合型人才，整个团队不再允许有人搭便车，每一个员工都应成为价值创造者。”

这是国资体系落地用人机制改革的一例典型。近年来，相当数量的央企和地方国企推进人力改革，折射出国企改革体制机制革新的力度与力量。

记者梳理上市公司公告发现，“国企改革三年行动”逐渐成为更多国资系A股公司的关键词。仅今年10月以来，就有近20家A股公司在公告中明确了落实国企改革三年行动方案要求所进行的调整，多数案例指向了体制机制改革。

以青海国资委旗下的盐湖股份为例，今年10月3日，公司发布回购报告书，为深入推进国企改革三年行动，进一步完善公司激励约束机制，调动企业核心骨干人才积极性、创造性，促进国有资产保值增值，公司拟以集中竞价交易方式回购公司A股股票，用于公司未来实施股权激励或员工持股计划。

光大银行金融分析师周茂华分析认为，国企改革重在活力。要提高国企活力，深化劳动、人事、分配三项制度改革可以视为改革的牛鼻子。

受市场关注的还包括公司制改制、央企董事会应建尽建、基本实现外部董事占多数等改革。梳理来看，在央企和地方层面均推进顺利。

今年8月，“戈壁明珠”嘉峪关政府官网明确，各市属国有企业(一级企业)外部董事全部配备到位，完成了外部董事占多数改革任务。按照当地部署，市政府国资委从市属国有企业现职人员中，以组织推荐和个人自荐的方式，选拔了116名外部董事人才，建立了外部董事人才库，进一步规范了市属国有企业外部董事人才的选用条件和任职资格，确保外部董事人才库人员充足、稳定。

北京国资系统人士对证券时报记者表示，外部董事制度是国资体系为建立和完善董事会试点，进一步规范董事会建设工作所推出的一项重要举措。随着国企改革三年行动的持续推进，董事会应建尽建、外部董事占多数制度正在得到普遍推行。“外部董事选聘更加多元化，并且突出了专家型治理，有利于企业决策的专业化和企业运营的市场化，有利于企业竞争力的进一步增强。”

资产整合

今年年中，湖南省属国企重组“10并5”，涉及金健米业、新五丰、湖南黄金、华天酒店等6家湖南国资控股上市公司。这场重组整合的力度之大、速度之快、影响之深，在湖南国资国企改革发展历史上前所未有，被当地国资形象地称为“从炒豆子到打豆浆”，在吸纳资金、增强竞争力、应对市场风险、支撑地方经济与民生发展方面都有兼顾。

除了地方国资整体性资产重组之外，不少地方国企集团内部也在加速整合。北京城建集团近年来联合东城区天街集团成立了京城佳业，使业务辐射到全国9省市。去年底，京城佳业在港上市，成为香港联交所首家省级国有物管上市企业。

央企同样没有缺席资产整合的热潮。去年12月，中国物流集团有限公司揭牌，被视为央企布局调整、结构优化、专业化整合的标志性成果。自成立以来，这家新央企全力做好深度融合的“后半篇文章”——制定集团发展战略，界定子企业功能定位，形成集团内部整合方案和实施路径。同时加快组建科技创新平台，加快打造一批物流科技骨干企业，提升企业技术牵引和产业带动能力等。

资产整合并非只做加法，还同步伴随着瘦身健体。从地方层面来看，不少地方的市管企业主业压缩，通过加快处置低效无效资产，推进“两非”、“两资”清单企业清退。从国资企业个体来看，不少主体推进资产腾挪，迈向通往高效之路。

云南省国资委旗下的ST云城，本是一家连亏三年的地产类公司。今年下半年开启了一场重要的剥离资产运作，公开挂牌转让20家下属企业股权或合伙份额，挂牌参考底价合计高达60亿元。公司方面明确，此举是为了降低有息负债规模，优化上市公司资产结构。

周茂华认为，企业“压减”处置有利于减少亏损源，解决长期未解决的历史难题，降低管理成本，将资源聚焦到更有前景的业务上。“随着新一轮科技革命和产业变革的到来