2017年，两家于上世纪末成立的互联网平台公司——腾讯和阿里巴巴市值破4000亿，进入世界十强;2021年底发布的全球独角兽排行榜中，字节跳动又以2.25万亿估值跃升榜首。

曾几何时成为世界500强是多少中国传统企业的梦想，不曾想后起之秀的互联网公司却好像坐上了直通车直达世界之巅。

在向互联网转型的征程中，不乏勤奋努力和勇于试错的传统企业，却似乎总是缺少励志的传奇故事。

互联网公司的增长速度和盈利空间都超越了传统公司在过去的想象，然而向互联网转型却是他们的致命诱惑：既可能打造高速的成长飞轮，又可能带来颠覆性的威胁。这一转型更像穿越，哪怕配备好“行头”，学习和模仿，却总有哪里不对。

那么，传统企业在互联网转型中要解决哪些问题和挑战呢?今天与你分享长江商学院朱阳教授的观点和建议。

01

路径和执行

传统企业是线下渠道的霸主，在通过拓展渠道占据市场份额上具有丰富的经验。由于过去的成功，传统企业更可能冀望于快速获取线上渠道，以应对互联平台公司的冲击。

这一路径仍在延续过去，符合传统规模经济的商业模式——只要获得更多的渠道就会保持高的销售收入。

但是线上渠道却是“独门兵器”，入门者往往会未伤人前先伤己。

比如，美斯特邦威上线“邦购网”，为了引流让线上商品的折扣力度更大，却造成与线下渠道的对立;

美邦之后又新建1000家直营店以发展O2O业务，却激化了与经销商之间的矛盾。

线上流量又像阿里巴巴的宝藏，如果不懂念“咒语”做好运营和留存，只会白白流失。

美邦于2015年推出时尚平台“有范”APP，并斥资上亿冠名热门节目奇葩说。

该款APP在奇葩说的第2季开播时也曾达到500万下载量和30万日活率，但很快被用户吐槽“发货慢、加载慢、BUG多、客服联系不上、退货不及时、物流信息简陋......”以至于被弃用。

互联网下的商业模式相比从前有太大的改变。从多渠道的管理复杂度到反馈迭代的信息复杂度，传统企业如果没有看清楚，可能会迷失于一个全然陌生的领域。

一个典型的例子是：很多传统企业的初衷只是想将销售业务在线化，却一不小心踏入平台企业的赛道。

平台企业通常拥有强大的智能开发技术和丰富的网络运营经验，例如，拼多多、京东、唯品会等。

如果一家传统企业只是想做销售业务的在线化，那么它的定位不变;但是平台既不是销售商也不是生产商，而是连接者——通过技术设置和规则制定，促进用户(供应方和需求方)之间的直接连接和有效交互。

随着平台上供需方的直接交互愈发高效，会吸引更多的供需方加入进来，并形成良性循环，即产生了所谓的网络效应，决定了平台的估值。

美邦运行“有范”，除了在技术和运营上存在壁垒，在平台的定位和规则制定上也不够清晰。

在“有范”上，美邦自家产品的种类和数量都远超其它品牌，看来在化身平台作裁判的同时，还是想又当选手，这就导致目标不明确。

作为平台——一个有效的连接者，应该鼓励良币驱逐劣币，让更多热门品牌和商品入驻，以最大可能地引流、获客和留存客户。

即便自家产品卖得不俏也未尝不好，因为如果其它品牌卖得好一样可以吸引和留存客户，促进积极的网络效应，给美邦带来新的发展契机。

然而，传统企业往往依赖过去的优势和路径，限制了转型的思路。

虽然苏宁近年在互联网转型上的投入和进步可圈可点，尤其是在线上线下同品同价和物流能力建设等方面，但是在对互联网下的新业态的驾驭依然力不从心。

例如，为增加曝光度和流量出口，苏宁收购了视频平台PPTV和团购平台满座网，但是均以失败告终，也表现出在网站运营和流量留存上的短板;

为了布局全品类全场景的线上线下业态，苏宁收购红孩子母婴店、家乐福和万达百货等，疯狂扩张苏宁小店，不仅未带来预想效果反而加速了现金流的断裂。

这也值得传统企业去思考：互联网下的生态建设是否就意味着多元化扩张?

如何破局?

需要正确的路径和坚定的执行。从传统行业到互联网领域，看似只是工具的转变，思路和打法却有天翻地覆的变化。

为了向正确的方向前行，传统企业仅靠自己的学习和摸索是不够的，需要大力引进互联网领域的优秀人才，促进互联网技术与业务的结合，带动企业思维的转变。

随着互联网成为承载企业运行的基础，对互联网和数字技术人才的需求不再是锦上添花，而是刚需。

人才是沿着正确路径执行的关键：不仅需要专业的数字化人才，还需要提升普通从业者的数据技能——一种通用性的能力，其拥有者会综合运用情商、智商和专业特长，获取、管理、整合、沟通、评估和创造数字化信息。

02

标准和规范

很多传统企业的互联网转型始于业务在线化。而在线化就是一面“照妖镜”，让很多传统企业的内部管理问题无所遁形;最常见的有“三不通”问题，即线上和线下的库存、服务和营销均不通。

如果“三都通”，那么意味着从生产、库存、物流到销售要遵守一个流程、一个系