组织架构图上的点直接连接到你的线越多，扩张企业的过程就会越痛苦。

“在担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的几乎全是举步维艰。”

《创业维艰》一书作者本·霍洛维茨如此总结自己的创业史。的确，一旦选择了创业，眼前往往只有两条路：一条是几率为10%的存活之路;一条是将近90%的淘汰归途。

要想成为10%，你需要不停地“打怪升级”。有时候顺境才刚刚来临，下一个巨大的困难就接踵而至。人人都想知道，扩大企业、走向成功的秘诀是什么?遗憾的是，根本没有秘诀，但存在一些技巧。比如，建立清晰的组织结构，聘用或提拔合适的管理人员，并通过紧密的沟通建立团队凝聚力。这些都可以帮助你的公司应对挑战。

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创业之旅，挑战重重。而且，这些挑战不会随着企业发展而消失。

可能你的企业正在一步步提高产品和市场的契合度，规模也在扩张。正当你觉得事情慢慢好转之时，突然之间，你就要面对一些新问题，而且这次你还身处陌生领域。

几乎所有的企业家都会面对这样的问题。怎么办?

企业壮大前解决一些至关重要的难题

作为一家初创公司的CEO，早期你用一支非常小的团队探索产品和市场的契合度、每位客户核验核心价值主张，并解决无法避免的问题。你的企业小而精益，每个人都在朝着同样的目标努力。但是，企业的成功和发展会带来新挑战——如果打算在今后12个月内将员工数量翻一倍，你要先应对一些重大难题：

如何优化结构，促进企业内部的信息流动?如何选择合适的人来管理团队?如何保持让团队取得现有的凝聚力?如何持续确保团队内部和各团队之间的良好沟通?所有企业，无论其处于什么阶段，要想实现健康发展，解决这些因素(企业结构、管理、凝聚力和沟通)都至关重要。

设计、定义和改进组织架构图在匆忙地进行招聘之前，你要重新研究或设计组织架构图。这将迫使你明白，责任、能力、赋能、流程和信息如何在企业内发挥作用。组织架构图上的点直接连接到你的线越多，扩张企业的过程就会越痛苦。

由于你的企业扩张速度很快，所以跟大多数传统企业相比，你的组织架构图层级要更多。最有效的方法是记录每个部门主管的核心KPI。通常而言，打造一支领导团队面对的最大挑战就是目标和责任不明确。在领导人与领导人之间、领导人与现有的团队主要成员之间，这些目标和责任会有所重叠。记下每个部门主管的KPI，能让你在招聘前就清楚地知道自己要招聘的“是什么样的人”。

企业扩张会给早期雇员的角色带来不确定性。与团队的核心成员坐下来，并呈现这一组织架构图，能减轻早期雇员们的焦虑感。进行一次清晰、理性的谈话，让现有团队齐心协力，避免今后新成员加入时出现矛盾。

基于结构设置工作岗位你需要聘请或提拔团队成员来担任管理岗位。但是，如何挑选这些领导者呢?常见的办法是提拔表现最好的人，但这一办法并不总是有效。从一名出色的个人贡献者到成为管理者，需要掌握完全不同的技能。

要基于企业结构，来定义符合企业目标和宗旨、有工作规范的职位。然后，定义在你的公司里成为管理者意味着什么?管理者必须具备哪些价值观、特点和技能?对这一角色的期望是什么?如何指导一个表现欠佳的人?如何指导与企业价值观不一致的人?

这一做法将使你不得不总结出每个应聘者需要掌握的战术和战略技巧，以实现组织架构图中对其列出的核心KPI责任。工作规范中如果列出了过多超出人力范围的事情和要求，不仅会导致搜索过程变得漫长、成本昂贵，还会偏离你在组织架构中精心设定的分界线和重点。

早期雇员会因为后来者级别高于自己而感到沮丧。但由于规定了组织架构图中各级领导的核心能力，你能用这张清单来说清楚团队领导、管理者、董事、副总裁级别的人要掌握每个技能的原因。这就为公司和员工创造了透明的发展环境。

另外，制定一本简易手册，里面不仅要包含领导者应拥有的品德和技能，还要他们列明运营职责之外应做的事情。这样，你就会有一套评估工具和一系列明确的指导方法来设定期望值。

构建有凝聚力的管理团队一旦你聘用或提拔了关键岗位的管理者，就要把他们打造成一支成功的领导班子，这十分重要。在经理可以正式开始工作之前，你需要和他们分享公司的价值观并进行有效的沟通，以期他们可以管理好自己的直接下属。

你可以要求经理读有关团队建设的书，然后围绕相关内容开展对话。这既能加强内部联系，又能提升团队绩效。你也可以给经理提供符合公司价值观的下属评估机制，让经理们能用简单的工具确定什么时候要指导、提拔或开除一个人。

若想雇员行为令人满意，自己也要做出示范。在你和经理之间建立有效的反馈机制，有助于确保经理明白你希望他们如何和自己的直接下属沟通。而经理也可以把这个机制运用于自己和团队之间。你可以举办跨级别沟通会议，以此来评估领导人是否成功地施行了反馈机制——在跨级别沟通会议上，你可以见到经理们的直接下属，从而更好地了解他们的表现——或者仅仅作为会议的旁观者，事后私下给经理反馈。

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