管理者若只是想单纯在组织结构上实现完美的平衡，那他就必然会忽略掉实际竞争中可能会爆发的战况。而且脱离了实际情况之后，对于管理者来说显得一切都那么无能为力。

就目前市场情况来看，还存在一部分情况是，大部分企业在现实经营中始终处于失衡的状态，在这个方面进步，另一方面却在退步。企业做得事情实在是太多了，以至于根本分不清楚所做的哪件事可以真正带来利润的增长。而那些退步的方面，往往只是为了满足董事们的私人欲望所打造出来的失败产品(事实上，没人愿意承认自己的问题，你也别指望他能主动提出，更何况解决?)。

管理者之所以搞不清楚企业为什么会长期处于失衡状态有两个原因：一方面是无法区分能创造价值的资源究竟该放在哪个新品类中最合适;另一方面是期望所有品类都可以创造出相应的价值，或者说，其实他们更需要的是两者皆能解决。但是，要想每个品类都能创造出最大的价值，这切合实际吗?这是每个管理者都期望的，却也是无法满足的，迫切增长的欲望让他们失去本来可以抓住的机遇。

这种失衡的现象属于严重的管理思维缺陷。管理者迫切增长的欲望一定会对公司的合理利润产生影响，因为无法给予面临的新机会足够多的现有资源，而在无法创造机会的产品上又占据了太多的资源。这不仅会影响公司积极稳定的发展，最终还会危及公司运营秩序的平衡，导致在战略上节节败退，频频失利。

管理者在确定整体成本结构时绝大部分是以企业最大可支配资源为基础的。企业往往会向生产性活动配置更多的资源，而不是向有效的成果提供充足的成本。正确的做法应该是为机会提供足够多的资源，给予它最大的保障，因为只有机会才能对组织的发展提供真正的帮助!

同样，很多企业由于“害怕犯错”而选择修修补补，但这向来没有什么用处，充其量不过是恢复了以往罢了，无法为企业带来新的机会和突破性发展，最后只会走向慢性死亡。

在对新品类机会给予资源支持和监管的成本上，要求付出最多努力的原则与最大可能活动的规定在这里是完全适用的，并不能以“够用”或者抑制的方式去对待新品类。但是，如果开创新品类的活动出现失衡发展的问题，并与大量成果不成比例，恰恰说明企业存在巨大的、没有利用到的潜力，企业需要挖掘这种潜力。

在现有企业中，市场营销、研究与开发等领域经常出现失衡的现象。其中，对于能带来大量创新机会的新品类的资源配置存在不足，而管理者却要求将资源平均分摊给每个不同的品类，这也最终导致新机会的推动力不足，而其他大量瘦狗业务获得的资源却又不能创造出成正比的成果。

给予品类的大量资源与它们产生的效益成反比，不仅会让企业在战略上出现严重错误，也会浪费掉企业珍贵的现有资源，两者同样都会让企业损失惨重。但是如果能够提前知悉并避开那些风险，那管理者就可以最大程度的抓住改变企业命运的创新机会!

当然，这避免不了会损害各个部门间之前相对平衡的关系。因为部分既有品类拿不到合理的预算，可能会导致其失败，而董事们只会将失败的结果归咎于预算的不足，进而阻拦新品类获取更多的资源。新概念在公司内部与旧观念通常都是格格不入的，这种情况只有CEO能够解决，因为企业未来发展顺利与否与成本预算的分配，最终还是由CEO来决定的。所以想要获取机会获得成功，CEO势必要承担更多压力，排除万难，为企业斩出一条通往正确方向的荆棘之路——这需要绝对的勇气和毅力。

然而现实的情况是大部分管理者都处于幻想中：“只要公司现在可以提供比以前更好的服务和设计更好的玻璃，或者提供更低的价格，老顾客在其他方面还是会愿意给公司带来业务，甚至增加业务。”处于这种幻想中的管理者，无一不是在黄粱一梦!

我们不是在真空中竞争，市场竞争的基本单位是品牌，只有领导品牌拥有溢价权，而决定一个品牌胜利还是失败的战场在客户的心智中。很多顾客答应你会购买你的产品，但如果真的这么简单，我们就不需要学习这么多的营销书籍了。

至于为何要关注顾客心智，是因为市场上发生的任何重大变化，特别是市场规模和复杂性的变化都是由顾客心智引起的。顾客的心智认知决定了中小企业的规模与顾客的购买需求，是否会出现失衡现象。在这个革命性的纪元里，市场已经从供不应求的“以需求为导向”，转变为了供大于求的“以心智为导向”。