节奏把控，对创业成功率非常重要

要想提高创业的成功率，创始人对创业节奏的把控非常重要。

这个节奏不是带节奏，而是不同阶段的规律和把控。我们大致可以把创业分成三个大的阶段：从0-1的验证期;从1-10的成长期;从10-100的成熟期。

这三个阶段对于能力和资源的要求都是完全不同的，能力、资源与阶段错配，往往是企业失败的根源，节奏把控好是对于创业者和一号位最核心的一个能力要求。

从0-1的验证期

验证期标志性的特征是，从零开始到你能够吃到你所在的细分领域3%以上的市场份额，你具备一个显著的特长，能够成为行业的天花板。

在这个阶段，企业是没有真正的竞争对手的，主要是和自身的成长速度在竞争，因为领先者根本不会把你放在视野里。

这个阶段，对于企业而言，最重要的是充分发挥自己的特长，这个特长容易被原有的领先者忽视，但是对于用户是有价值的。

比如特斯拉早期的三电系统能力，比如蔚来汽车的用户服务能力，比如小鹏汽车的智能驾驶能力，比如理想汽车面对家庭用户群体的产品能力，比如汽车之家早期的汽车产品库能力。

虽然很小，但是有巨大的用户价值，而且可以做到在这个特长下的行业天花板。

这个阶段，对于管理者而言，最重要的同样是发挥自己的特长，尤其是专家型的能力特长，每一个管理者必须深入到业务的每一个细节中去，抓大不放小。

这个阶段，企业的综合管理者越少越好，每一个管理者最好都是自己领域的技术专家或业务专家。

无论是企业还是管理者，特长并不是打开什么任督二脉，而是扎扎实实的投入，集中一个火力点，十倍于他人的人才和资源的投入，没有任何捷径可走。

如果你的兜里有一分钱，你的招聘里能多一个人，就把这些钱和人投入到企业的特长和对应的专家上去。

你的钱、你的人、你的特长必须是诚实一致的，脑子里想的，嘴巴里说的，实际在干的，金钱投入的，都是一致的。

很多行业领先者在行业转型和技术转型的时候之所以不成功，也是因为不愿意再干从0-1的阶段，这是大企业转型失败的根源所在，也是后来者和新势力们的机会所在，任何企业面向一个全新的生产力和生产关系，都不可能跳过从0-1的阶段。

总结一下：从0-1这个阶段企业的特长是最重要的，管理者的专业特长是最重要的，并以3%细分市场的获取为目标去快速成长和验证。

从0-1也是最难的一个阶段，据统计，96%以上的创业企业都会在从0-1的阶段就结束了，最近几年这个失败比率我认为会更高。

对于创业一号位而言，如何抵挡住各种诱惑，如何不被竞争、舆论、股东等外部因素带偏节奏，包括面对巨大压力和企业生死的时刻，仍然能够坚持和不放弃，心力强大是很关键的。

哪个完成了从0-1的企业不是多次从ICU(重症加强护理病房，隐喻经历重大挑战)里爬出来的?

这就是对于创业者最核心的考验，更是千金难买的成长。

从1-10的成长期

完成了从0-1的验证，从1-10也很容易让很多活下来的企业仍然走向失败。

成长期标志性的特质是，这个阶段你的规模会增长10-100倍(根据行业而定)，你会面对各种竞争，因为你开始侵入领先者和既得利益者们的领土。

有两点基本上决定了生死：

第一，你必须继续保持你从0-1验证期所建立的优势，这一点的疏忽是大多数企业从1-10快速死亡的根本原因。

从1-10的最核心的业务动作是把之前建立的优势持续放大，而不是从零开始构建新的优势，放弃原有的优势。

第二，在坚持放大优势的前提下，必须考虑竞争的要素，也就是必须面对竞争做更多必要性的工作，记住，是必要性，而不是选择题。

比如管理和系统，技术的研发，供应链的培养，商业化的能力等等。

从1-10的竞争，是保持特色前提下的综合竞赛，持续保持特色和补足综合能力，缺一不可。

在1-10阶段失败的企业，可以确凿地说就是这两个问题：没有延续自己的特长;没有补上竞争的短板。只要有一个没做到就结束了。

这个阶段，对于管理者而言也是一样的。

首先，你要继续发挥自己的专业特长;

其次，你还必须快速提升自己的职业性。

我说的职业性是一种更高级别的心智，是一种可以理解别人，并给出自己解决方案帮助对方的心智模式。

要想带领更大规模的团队，理解别人是第一重要的训练。

去观察和理解身边的人的优势和问题，以及背后的驱动力和原理，理解他们的驱动力和历史原因，让对方有安全感和信任(被理解)，我们才能给出更好的解决方案，帮助团队获得成长，和不同的团队高效的协作。

作为管理者，从0-1比拼的是对自己的理解，从1-10则是提升对于别人的理解。

总结一下：从1-10的成长期，企业最重要的是坚持和放大你从0-1的特长，并补上竞争和快速增长会出现的致命短板。

对于参与者个人而言，仍然是持续增强自己专业的特长，但是必须补上自己的职业素养，即理解别人并给出解决方案的心智模式。

纵观整个创业，能够完成从1-10的企业，应该是