战争冲突是人类对抗的最高形式。在战争领域里边，战略战术的正确与否所造成的后果，远远比任何其他领域都来得明显。战争关乎人员的生和死、组织的存和亡。在这种血与火的战场上总结出来的制胜智慧，从来都是取胜之道的最高体现。人类的竞争之道在战场上成熟得最早。

在我们今天的世界中，很少有人会像战争中的军人那样每天都在直面生死，但是对于企业管理者来说，在竞争性的商业世界中，成功与失败同样无所不在。尽管商业竞争与战争比起来算得上温情脉脉，但对于失败者来说，结果是同样的残酷无情。

有一句话叫作“商场如战场”，战场和商场有很多共同的地方：两个领域都充满了对抗;两个领域都充满了不确定性;两个领域都需要对胜利有强烈的信念和意志，因而两个领域都需要清晰的战略、强大的组织、卓越的领导力以及团队的执行力。战争和军事可以为商业世界的管理者提供一个独特的视角，从战争看竞争，从军事看管理，从而更好地理解决定竞争胜负的那些本质要素。

组织最大的迷失是战略的迷失

企业的管理者从战争和军事中可以得到的第一个启示，是要学会战略性思考。

战略这个词本来就来自军事领域，原因就是没有一件事会像战争这样把战略的价值揭示得如此淋漓尽致。

战争史上的一个教训是，无论是对组织还是对个人来说，战略的错误向来都是最致命的。战争中经常有这样的例子：赢了眼前，却输掉了长远;赢了局部，却输掉了全局。战术层面一时的胜利，恰恰导致战略层面的全盘皆输。

看重一城一地的得失，是战术家。着眼整场战争去布局，是战略家。超越战争去思考战争，才是政治家。如果你缺乏政治头脑和战略眼光，即使你取得了无数轰轰烈烈的战绩，也无法赢得持久的胜利。如果你的战略本身就是错误的，那么你的战术和执行能力再强，往往也是南辕北辙，无法挽回战略失误带来的损失。

美军在越南战争中遭遇失败，很重要的一个原因就在于，他们只关注战术细节，而忽略了战略全局，因而打赢了所有的战斗，却输掉了整场战争。德军也犯过这样的错误。无论是一战还是二战，德国军队的战术向来都大胆而精明。几乎没有军队可以在战术的优异方面与德军相比。但是，1918年和1945年，德军两度证明自己的政治无能和战略无方。其战术与作战方面的优异表现，无法补救政治与战略的错误。

一个典型的例子是基辅会战。基辅会战是二战时期最大的包围战，苏军5个集团军被消灭，仅被俘人员就达到了65万人。德军缴获3500门火炮，还有900辆坦克。希特勒得意地称这场会战为“世界战争史上最伟大的会战”。然而这场会战，却使德军失去了占领莫斯科的最好机会：德军因为基辅会战而丧失了两个月的宝贵时间。等到德军发起莫斯科战役时，已经是10月份了。先是秋雨导致德军寸步难行，接下来是严寒导致德军几乎失去了战斗力。而苏军方面，则因为这两个月，得到了宝贵的动员西伯利亚预备队的机会。

德军的莫斯科战役由此失败，德国在三到五个月内征服苏联的计划由此破产，而德军的“闪击战”时代也由此宣告结束。德国陷入两线作战，也就成为无法改变的事实。曾任德国陆军总参谋长的哈尔德上将认为，基辅会战是“东方战役中的一个最大的战略性错误”。鲁道夫·霍夫曼将军后来也总结说，基辅战役“偏离了大方向”。

战争史给企业管理者的一个教训是：过于陷入局部的争夺，反而会失去对全局的把握能力。用对抗的思维去处理事情，即使赢了，往往也是残局。

企业也是这样。竞争者当然要关注竞争与对手。但是过于关注对手，你的眼光就会被对手限制住。太强的竞争与敌对意识会限制你的视野和格局，影响你的判断与思考，以及你的策略选择，让你陷入跟对手较劲的死结中不能自拔。真正的高手，不会只盯着一时的你死我活，而是着眼于不断变化的大局。

组织最大的迷失是战略的迷失。有太多企业，就是因为太看重短期的业绩，反而损害了公司的长远发展。所以，不要为了战术的胜利而偏离了你战略上的目标，也不要用简单的战术组合去取代真正的战略。一系列看起来合理的战术调动，恰恰可能给你带来的是更大的战略灾难。用雷军那句话说就是，不要用战术上的勤奋，来掩盖你战略上的懒惰。

而比战略懒惰更可怕的是，战略上出现了问题，却茫然不知，或不愿承认，甚至把问题甩锅给下属，甩锅给团队。这不是在解决更根本的战略问题，而是企图通过战术或执行层面的努力来挽回局面。

二战后期，面临战略上的困境，希特勒将所有的希望都寄托在了新技术与装备的研发，以及发起成功的战术性行动上，比如说那场孤注一掷的第二次阿登战役。然而希特勒的命运告诉我们，不解决战略层面的根本问题，却把大量的时间花在战术与执行上，最终只会让你更有效地去做错的事情。

战争和竞争的共同特点是：如果你没有自己的战略，你就会成为对方战略的一部分;如果你没有自己的计划，你就会成为对方计划的一部分。所以高明的管理者，总是把打胜仗的重心放在战略布局上，着眼于布长远之局，布未来之局，通过高明的布局打