好年度规划的4个原则

从公司、职能、个体三个层面，我总结了10条原则，其中公司级的目标(质量)应该遵循以下4个原则：用16个字来概括，就是由远及近、由外而内、抓住机会、勇于舍弃。

由远及近

由远及近的设定目标是优秀企业非常重要的一个特征。

好的年度规划一定是建立在我们对未来做了系统思考的基础之上，从未来看现在，确定的重点工作，一个领导者如果没有长期思维，不太可能主动做组织建设，因为业务上面该忙的事情太多了。

计划分为两类，运营型规划和战略性规划。

运营性的规划，是基于今年现状，考虑明年的发展和增长;

战略性的规划，是考虑基于现状的增长，站在未来看现在，5年以后希望公司变成什么样，回过头来看一看今年要干点什么。

以上两者要有效的结合起来。

由外而内

本质上，每个人都是以自我为中心的。

全中国的企业都在谈以客户为中心，但是能做到的公司百里挑一。很多人觉得客户不专业，我知道哪个产品最好，对客户是最有价值。

华为有一句“对客户付出宗教般的虔诚”，我每次看都会有不同的体会，有时候我也在反思自己，是满足于客户觉得课程讲得还不错，还是能够考虑如何帮助客户在工作当中化解难题，使得管理行为有实实在在的提升。

当你真心实意想要为客户创造价值的时候，你会发现整个规划的重心会有很大变化。

德鲁克在1954年出版的《管理的实践》当中，让所有的高管思考一个问题：我们的事业到底是什么?

要思考清楚这个问题，必须要站在客户和市场的角度，由外而内地去思考，而不能只是站在生产商的角度，由内而外地去推。

要能够倾听客户的声音，对客户需求的进行捕捉，把它和公司的工作重点整合起来，投射到明年，在创造客户价值方面做出新的部署和调整。

抓住机会

很多管理者非常擅长也很喜欢解决问题，但这样干只能让组织维持现状，要保持生机勃勃的状态，必须靠捕捉到战略性的机会，抓住机会才能上新台阶。运营层面的改进非常重要，但很显然它撑不起这家公司的明天。

不要沉湎于解决问题，而要能够抓住战略性的机会，这就需要领导者有非常高的敏锐度。

当组织变得越来越大，公司内部会产生大量的管理问题，这些管理问题会占据管理者越来越多的时间和精力。

如果只是沉湎于解决内部的问题，组织就有可能走向衰败。

因为组织的成果永远在外部，一定要在外部花更多的时间，而且不要过于相信那些报表，要去感知外部世界，才有可能让组织更好地去适应外部环境的变化。

勇于舍弃

德鲁克说，

企业从成立的第一天开始就会走向平庸衰败和僵化，企业最大的问题是什么事都想干，干了以后不想放弃，亏损的业务坚持好多年。

对于一家企业来说，做战略规划最重要的是及时砍掉那些在未来没有价值的事情。

这些事会占据公司资源，甚至成为公司资源的黑洞。如果任由他存在下去，对公司更有潜力的业务是一种伤害。

企业把很多优秀人才用成了救火队长，应该把他用到战略性的机会点上，让他撑起公司的明天，而不是让他去解决问题。

CEO最重要的战略思维是要勇于舍弃，决定不做什么是最重要的，也是最难的。

因为那个东西有时候意味着尊严、面子、汗水、一些人的利益，勇于舍弃不是一件容易的事情。

部门目标：向上对齐，向下拆解

谈到职能层面，作为一个职能部门的负责人，职能计划我分成两种类型：防守型计划和进攻型计划。

防守计划就是我们一年复盘总结，循序改进做一些修修补补的工作。

进攻型计划要站在公司目标的前提看应该干什么，这是完全不同的视角来看待自己的工作。

我提炼了进攻型计划的三个原则：向上对齐，战略意识和进攻意识。

向上对齐

职能做承接公司整体的计划分解，这件事非常难。对于职能团队的管理是一个很高的挑战，因为平时我们是按照一个专业条件去看事情，但是你要能够跟其他的部门横向协同起来，去支撑公司整体的一个目标。

第一个原则向上对齐，尤其做OKR都强调向上对齐，说起来容易，做起来很难。

协同特别难，组织中有很多破坏协作的黑暗力量，职能的负责人一不小心就会自娱自乐，闭门造车，要经常停下来，抬头看路，关注工作对公司整体成功的贡献到底是什么。

职能的负责人要思考：

2022年公司在业务与2021年相比，最大的变化是哪几点?

为了帮助公司应对变化，抓住机会，我应该做什么?

数字化营销

战略思维的核心是每个负责人作为核心团队的一员，应该要有更强的远见，要思考我这个职能为公司塑造竞争优势应该干点什么?

比如说HR部门可以成为一个公司的防守方，守住底线。

进攻计划

高管不应只是保守，防范风险，不犯错误，降低成本等等。

更重要的是要帮助老板更好地创造未来，抓住机会，站在未来看现在，更多地创造价值，而不仅仅是节约成本。

高管跟老板最大的区别就是企业家擅长抓住