招聘到合适的人才对于扩展组织规模至关重要，但这还不够。遗憾的是，太多领导者和专家都认为，只要花钱聘请了技能最高超、斗志最昂扬的员工，就必然能使组织获得成功。他们忘记了，团队和组织的高效，要求将拥有不同知识背景和技能的人组合在一起，而不仅仅是将人才网罗起来，然后指望他们自己琢磨如何群策群力。

太多公司栽了跟头，就是因为没有投入足够的精力来匹配人才，没有提高招聘进来的员工的技能，也没有提供奖励以促使大家将工作中的技巧传授给同事，并且竭尽全力互帮互助来完成工作。

试图靠高薪引进大量在别处熠熠发光的员工来复制自己组织的成功，也是有风险的，因为这些明星员工大多数不具备“可移动性”。

哈佛商学院的鲍里斯·葛罗伊斯堡和同事们长年跟踪一些出类拔萃的人，其中有来自投资银行、广告公司、公关公司、管理咨询公司以及律师事务所的CEO、研究员、软件开发人员及明星般的优秀员工。

葛罗伊斯堡的报告多次表明：

我们发现所有在这些组织中表现优异的人，与其说他们是明星，倒不如说更像彗星。因为他们在这家公司的功成名就只是辉煌一时，一旦换到另一家公司，就会瞬间黯然失色。

这些发现均有案例支撑。

1988年—1996年，葛罗伊斯堡的研究团队收集了78家美国投资银行的1052位明星级股票分析师身上发生过的例子。这些分析师的工作是为公司和客户应该如何操作股票而进行研究、献计献策的。

葛罗伊斯堡发现，几乎没有证据表明这些高收入的选股人在换了东家后仍然会表现优异。当明星员工跳槽到新公司之后，他们的业绩平均大跌了约20%，甚至在5年后都恢复不到原来的水平。他们所加入的新团队和新投资公司的绩效也因此受到影响。

绩效直线下降的现象，在某种程度上可能是因为统计学家所称的均值回归，或者不客气地说，退回了平庸状态。也就是说，随着时间的推移，那些曾经表现优异的员工，他们的表现很有可能最终又掉回到同行平均水平。

不过，还有其他一些因素不利于这些明星员工的表现。葛罗伊斯堡发现，当公司外部招聘的明星员工空降后，公司内部的员工会变得意志消沉。资深的分析师往往开始去别处谋职，而资历尚浅的管理者则将这些明星似的新员工的入职，当作是一个信号，表明公司不再注重挖掘他们的潜力了。

外来的“救星”还会使团队失去活力，大家对这些呼风唤雨之士和其高薪愤愤不平，一些管理人员对这些新人躲躲闪闪，拒绝分享信息与合作。当一些投资公司大张旗鼓地公布已经吸引了超级明星分析师加入公司时，投资者的反应却正好相反。葛罗伊斯堡发现，“每次这些投资银行宣布雇用了一位明星员工时，它们的股票价格就平均下跌约0.74%，投资者就会失去平均2400万美元的资金”。

基于这些研究结果以及从其他行业收集到的证据，葛罗伊斯堡的团队敦促那些高管要抵制从其他公司引进明星“救世主”的做法。2011年，马修·比德韦尔对一家大型投资银行业务的研究，也支持了这条忠告。

葛罗伊斯堡将在类似岗位上银行内部提拔的员工与外部聘用的员工做了对比之后发现，外部聘用的员工薪资高于内部员工约20%，但业绩表现却不如内部员工，而且相比于内部人士，他们还更有可能辞职或被解雇。因此，他建议领导者花更多时间和金钱去鼓励在职员工之间的合作和信息共享，开发技术、制定流程，来使他们的工作能更出色地完成，并培训、指导员工，以培养公司内部的明星。

换句话说，就复制成功来讲，正如我们屡见不鲜的那样，欲速则不达。在人才上面花大价钱无疑是有益的。但要注意的是，不要用花钱来代替复制、传播和维持组织优势所需的须深思熟虑、有高要求的工作。

制造企业和服务公司的一些行业研究也总结出类似的教训，就是不能像对待明星股票分析师那样，一掷千金地对待技能高超且态度积极的员工。沃顿商学院的彼得·卡普利表示，美国的一些公司渐渐将才高八斗的员工当作一请来就能尽善尽美地工作的人，觉得理应不需要什么培训或指导。

尽管有证据表明，如果公司想获得竞争优势就需要有长远的眼光，但是这一趋势在过去30年中还是愈发明显。想要获得竞争优势，需要公司长年累月、不惜血本去培养员工的技能，不断激发他们的积极性，并敦促他们将自己的信念与知识传授给其他的同事和团队。

在葛罗伊斯堡和彼得·卡普利所讲述的那些糟糕透顶的组织里，员工薪酬和威望几乎完全基于他们的个人业绩。员工不可能同道相益，更不用说大公无私了。大家本应风雨同舟，但无论是思想还是行动全都我行我素，而且只要遇上更好的机会，随时准备跳槽。

员工间彼此担当的责任感也微乎其微，或者说根本就不存在。大家立身处世的前提心照不宣，就是“我的就是我的，我可不会拱手相让”。

许多组织一开始也并非如此，但最终落入此番境地，都因为急不可耐且雄心勃勃的领导者做不到坐怀不乱，以为依靠这些自命不凡的超级巨星便可以成功扩展规模。

杜威路博律师事务所的散伙足以让我们引以为戒。2007年，两家曾经神气十足的律师事务所——杜威律师事务所和路博