《梦想与细节：重塑企业数字新赛季的领导力》一书出自欧洲著名企业家，西门子集团、马士基集团董事长吉姆·哈格曼·思纳博，以及“梦想与细节”学院的联合创始人兼首席执行官米卡埃尔·特欧乐。作者在书中强调认为，在数字化浪潮背景下，领导者应该在企业处于优势地位时主动进行重塑，并通过激发人的潜能和提高工作绩效，来适应挑战，创造出新的发展机遇和空间。

数字经济挑战了什么?

客观而言，在企业发展处于优势地位的情况下主动进行重塑会面临一定的障碍，尤其是企业首席执行官的履职平均时间越来越短，使得改革在非危机条件下启动时，很可能遭到负面的解读。当然，我们也要看到，领先情况下的重塑，也有危机背景下被动变革所不具备的有利条件：充沛的资金、员工的责任感和协作感、运转良好的供应链、相对宽容的试错空间等。

但问题是，我们从商学院、商业管理书籍以及相应的培训班所学来的管理方法，是假定经济环境的变化缓慢、技术迭代相对可预期而发展出来的，这就让我们很可能产生错觉，以为拖沓、延缓并不会带来惨痛的后果。无论在欧洲、美国、日本以及其他主要的经济体，我们都能找到相当数量的企业案例，这些公司在外界发生根本性的变化时，也意识到变化正在发生，却采取无视或缓慢响应的方式，寄望于让旧有业务“发光发热”。

作者在书中指出，数字化革命挑战了传统的规模经济假设，将企业竞争优势转移到数字化平台和数据所产生的价值之上，这使得企业经营的许多前提假设和商业模式受到了挑战。举例来说，未来的汽车有可能是无人驾驶系统与汽车系统、联网交通系统、传感器紧密相连，厂商利润来源将主要通过服务而非出售车辆来体现。企业的盈利空间将取决于汽车能否为消费者带来安全和舒适的驾乘体验。也正因为如此，汽车厂商已经越来越多地从销售汽车转向了销售驾乘、乘坐体验，由此而衍生的关联服务，比如车险、驾乘保险也必然不同于过去的产品类型。

数字化革命还深刻地挑战了市场细分这一假设。长期以来，许多企业一直以目标客户群体和细分市场为出发点，而这也是商学院管理教育的重要价值基石。而今，企业已经有能力满足客户的各种个性化需求，由此获得的收益要比专门满足利润最大的目标群体更为显著。在与客户保持良好互动的前提下，企业还能向客户销售其他产品或服务，这也成为持续的收益来源。我国某知名股份制商业银行的App不仅面向广泛客户提供金融产品服务，还搭建起各种生活服务场景和服务平台，比如通过销售“饭票”，客户可便利地获得更为优惠的美食服务。

此外，数字化革命还颠覆了传统商业重视的资产价值的观念，并以“范围经济”替代了过去倡导的“规模经济”。作者认为，由于这些最基本的假设受到了挑战，使得新机遇得以出现，要求企业不断重塑自我。

数字经济时代的企业梦想

所谓梦想，就是企业在数字化革命下想要实现的愿望。作者解释说，之所以采用“梦想”而不是“战略”，是因为梦想“表明了一种超越逻辑的重要性”，而这与数字经济的指数增长方式有着神似之处。

在数字经济时代，计划将永远没有变化快，所以梦想必须雄心勃勃，激励人们成长，但梦想也不能因此脱离实际。

梦想之所以是重要的，是因为数字经济时代，需要更高水平知识化的员工投身工作、发展自我和更为清晰的意义。这一点在工业时代虽然存在，但并不显著。在工业经济时代，人们为了谋生愿意忍受违反自己意愿甚至健康的方式来工作，忍耐重复、枯燥、看上去没有意义的工作。数字经济带来的机器人化、自动化，承接了大量原本由人类承担的重复的工作，由此保留和新创造的岗位则更多强调创意、情感关怀、谈判技巧和同理心。

所以，企业梦想在数字经济时代不是“要不要有”，而是必须具备的，否则就不足以发挥员工的热情和能力。同时，梦想通过赋予员工以意义，能够推动员工更为主动的协作，变得更为敬业。

作者认为企业要制定、革新、执行梦想，需要在具备忧患意识的前提下，不断明晰企业当下的各种假设，思考新技术对企业的假设、价值链、客户、业务模式的影响，建立一个新技术、新市场呈现指数级变化的框架，从而为确立企业的发展前提、模式假设奠定基础，然后在市场上寻找那些挑战行业假设、高增长的小型初创企业，通过有效合作或并购等方式，积极借鉴这些具有颠覆可能的新模式、新梦想。

把握关键细节为梦想筑基

实现、落实企业梦想，应当找到需要彻底改善的关键细节，而不是面面俱到。作者在书中建议，企业家应选择三个对实现企业梦想最为关键的细节，可以是为客户创造服务过程中降低客户成本的业务环节，也可以是某方面的创新开发的协同效能。在这些方面，企业家要虚心向其他行业的领先者学习，并将学来的经验在企业内部落实转化。

作者以传奇企业家郭士纳主导的IBM转型案例为例说明，企业需要哪些角色来完善关键细节。比如，当时IBM就清楚地意识到自己不再是一家硬件生产型企业，作为服务型企业要扮演好为客户提供战略咨询服务的顾问角色，企业内部就要开发新的角色来满足这些方面的客