疫情席卷全球，大量企业面临生存危机。在生死存亡的关头，组织如何才能活下去?甚至能够化“危”为“机”?而那些崩溃的组织，又是如何一步一步走向溃败的?
作为一位组织行为学和社会心理学领域的学者，我的专长在企业领导、谈判和冲突处理、团队过程等课题上，也对于中国若干企业做过深度的研究，在今天这个话题中，我主要探讨企业组织和个人在面临重大危机和灾难时候的应对，所以我的题目是“危机生存的组织法则”。
疫情爆发以来，我和十几位人力资源的同行一道发出了我的寄语。每一个人在社会上担任不同的角色，角色决定认知，认知决定行为。因此，我从企业的领导者、企业的员工，以及作为一个社会人，这几个角度来给大家一些建议。
从历史事件说起：领导者如何带领组织“活下来”
在谈具体法则之前，我们来回顾一下沙克尔顿横穿南极考察的过程，看看面对危机，沙克尔顿作为领导者是如何带领组织“活下来”的。
1914年8月1日，沙克尔顿与其他26人乘木船“坚毅号”离开伦敦，12月5日“坚毅号”离开南乔治亚岛，第二年的1月8日“坚毅号”在南极边缘的威德尔海深陷冰川之中，随着冰雪飘移了十个月，船只最后被巨大的冰坨压毁。10月27日，沙克尔顿下令弃船，11月21日“坚毅号”沉没，他们决定徒步横穿冰雪到大海，但每天行程不到3公里，体力消耗太大，沙克尔顿决定放弃前进，在浮冰上扎营。
在食品、衣物、遮蔽物严重不足的情况下，沙克尔顿和他的船员在冰天雪地中露营了4个月，虽然只能靠企鹅肉和冰雪维持生命，但为了鼓励船员，沙克尔顿谈笑风生，不时在冰上翩翩起舞。当探险队队员随冰飘浮到北面开放水域后，他们立即乘坐弃船时抢救出来的三艘小救生艇，经过了7天海上旅程，到了荒芜人烟的大象岛。
此时，船员们的体能和精神都濒于极限。1916年4月24日，沙克尔顿决定与另外4名船员乘坐救生艇横渡约800英里波浪滔天的海面，到设有补给站的南乔治亚岛求救。临行之前，他秘密写下了一张纸条交给一名船员，约定如果20天后他没有能够返回来才打开。纸条上的内容是什么呢?“我一定会回来营救你们，如果我不能回来，那我已尽我所能了。”
5个人航行17天，到达南乔治亚岛南岸，由于风太大无法靠岸，他们在颠簸的救生艇中又苦熬一晚。他们需要走到岛北岸的捕鲸站，他们留下2个体弱的队员，沙克尔顿带着另外2个人，紧靠一根绳索、2把冰锆，横穿42公里的高山冰川，穿过从来无人涉足的南乔治亚岛内陆，在1916年5月20日抵达北岸的捕鲸站。5月23日，尚未恢复体力的沙克尔顿又到南乔治亚岛南面接上2个队员，并决定开船到大象岛营救留在那里面的23个船员。所有人都劝他休息一段时间，但他说，我答应过，我要亲自去营救他们。因为风浪太大，前三次均告失败。8月30日第四次出发的营救船的驶进大象岛。
沙克尔顿清点人数后，狂喜而泣，“他们都在那里，他们全都在。”事后有人问这些船员，是什么力量让他们坐在那里支撑这么久，有人说，“我们坚信沙克尔顿一定会成功，他有这个能力。如果万一失败了，我们也知道他尽力了。”这个船员所讲的话与那张没有打开的纸条出奇地相似。当问起那位收存纸条的船员，为什么在超出预计时间那么久他还没有打开纸条。他说，“因为我和剩余的所有人，直到那时仍坚信沙克尔顿会成功来救我们，他不会丢下我们不管。”
组织学角度：危机生存的八大法则
现在我从更一般的组织学角度来思考问题，结合我对应对灾难和危机案例的研究，总结出组织应对危机生存下来的八个法则。
法则1危机生存的首要组织法则，我称之为“共济”，涉及到组织目标。遇到危机，组织迅速激活目标，形成命运共同体，这个目标要清晰而且共享。在危机来临后的最快时间，迅速凝聚成员，调整原有的目标，明确组织当下的任务是活下来，先不要纠结解决危机的具体方式是否合适，要紧急集合往前行，做到方向大致正确，组织保持凝聚。
法则2涉及到“领导”，领导者要前瞻、理性、坚强、身先士卒。从1914年8月1日启航到1916年8月30日救出所有的队员，历时二年零一个月，在生命希望接近零的情况下，沙克尔顿临危不惧，坚毅诚信，身体力行，积极乐观，保持队员的士气，他成为人类历史上英勇顽强的典范，也是领导者的典范。
当“坚毅号”被浮冰击垮，只能在冰上用雪橇前往南极大陆最北端的格雷厄姆地，沙尔克顿决定减掉任何一盎司多余的重量。他告诉全体成员，每个人只能带2镑重的个人物品。有一位船员回忆说，沙尔克顿以身作则，扔掉了一只金表、一个精致项链盒，以及几个精致纪念币，这是多么了不起的举动。
目睹此举我们自然都或多或少都深刻地认识到，生活中事物的价值会改变，并意识到有时金子不是财宝，而是累赘，之后所有人都扔掉了除生活必需品之外的物品。
还有一次沙尔克顿看到摄影师在寒冷的天气下丢掉手套，他立即摘掉自己的手套，对方坚持不收，沙尔克顿非常生气，一定执意让对方戴上手套，结果沙尔克顿自己的一根手指被严重冻伤。
法则3叫做“内粘”，我指的是组织成员在危机面前要相互信任
