宁波海伯集团董事长贺定芳已从业50年了，退休在即。其子贺少杰从海外留学归来接班，但一个现实问题摆在了他面前：作为中国第一批民营企业，海伯集团740名员工中，工龄在20年以上的超过200人，创始厂长和第一批老师傅正集体步入退休年龄。

数十年来，“师傅带徒弟”的传承模式，使得这家工厂的产品质量保障主要依赖老师傅的经验，如何将后者沉淀下来，正成为年轻人接棒后绕不开的问题。

对这家生产了全球一半高端渔具以及近30%弓用附件的“单项冠军”企业而言，这些极具企业色彩的经验很难从外部获得，新老工人的工艺经验传承关乎企业未来。

这并不鲜见。仅海伯集团所在的宁波就有12万家民营制造企业，其中超过70家市场占有率全球第一，这些细分领域的“单项冠军”企业，所有的“Know-How”都沉淀在熟练工人身上。然而，经验丰富的“创一代”和制造工人正集体谢幕，而传统制造业对新一代年轻人的吸引力下降，“师傅带徒弟”式的代际传承模式正面临前所未有的冲击。

面对这一现实，作为接棒者的“创二代”们正纷纷尝试借助数字化工具来沉淀制造业经验，并藉此拉开了一场规模巨大却又润物无声的“数字化转身”。

“创二代”探路制造业数字化

贺少杰接班之际，恰逢企业集团化。他表示，成立集团公司后，最强烈的感受就是对基层触角变少了，获取到的信息经过很多层级过滤，难以实时掌握生产一线情况。如何更好管理新一代工人，如何保证对生产管理状况的了解，成了必须回答的两个问题。

“老一辈在管理上更依赖于对人的判断，而新一代则更倾向于系统化的体系建设，推进数字化最开始的动机，就是建立这样一套管理体系。”贺少杰说，现在的员工大多数是90后，不同于70后、80后，新一代员工需要更多的肯定和认同，“借助钉钉等数字化工具能够更好地拉近管理者和底层员工的距离，建立起有效沟通”。

面对多是老员工的生产管理高层，贺少杰说：“生产层面我不想介入太深，但也需要在合理范围内实时掌握生产情况，而数字化也成了有效的实现路径。”

此外，该企业大力推进数字化的另一重考虑是，加快从外贸转向内贸、建立自主品牌与渠道。该企业2018年外贸销售额为3.2亿元人民币，而拥有自主品牌的内贸业务约一千万元，2019年后者已接近4000万元，今年预计将达6000万元以上。贺少杰认为，该企业在打造自主品牌过程中，为跟经销商、代理商保持充分沟通、及时响应市场变化，必须推进数字化。

因此，这位“创二代”将数字化作为接班后力推的重要方向，海伯精工建起了数字化的“试验田”，在线办公、审批，生产制造相继“搬上”了数字化平台，数字工厂架构初具。

一百公里外的绍兴，同为拥有留学经历的“创二代”，孟颖颖在正式接手富得利木业的国际贸易事业部之后，也选择了数字化之路，希望借此应对变幻莫测的海外市场。

孟颖颖认为，当前全球经济正从增量发展过渡到存量竞争，企业必须借助数字化工具优化产品、管理和运营。为此，今年4月富得利上线了数字工厂，并打通销售、采购、生产、品控所有环节数据，将市场订单在手机端分解成生产计划，直至车间每个工台。

“通过一套数字化系统灵活应对内外部挑战，这是目前许多民营企业的普遍诉求，疫情以来，这种诉求加速了制造企业数字化转型。”孟颖颖说。

富得利国际贸易事业部总经理车飞认为，过去外贸行业主要依赖大客户大订单，而现在订单过于集中意味着风险更集中，外贸订单也出现了明显的碎片化、分散化趋势，这对工厂敏捷制造要求更高，产品迭代越来越快，能否把客户需求快速传达到工厂，并保证新老产品同时上产线，需要工厂借助数字化实时调整生产计划，快速响应市场。

“老师傅”制造经验的数字化沉淀

21世纪经济报道记者在海伯精工的新工厂内看到，几位年过半百的老工人正熟练地为流水线上的零件加工螺纹，精细程度堪比机械。

不过，诞生于上世纪80年代中国第一批民营企业萌芽期的海伯集团，也面临着与诸多企业类似的制造工人代际传承问题：这些老师傅和65岁的创始厂长一样，如今都正集体步入退休年龄。新老工人进入交替阶段，工艺经验直面传承问题。

而现实并不乐观，“年轻人不愿进车间”正在成为普遍现象。宁波海伯精工总经理林耀钻指出，当前企业用工情况比较“极端”：一方面拥有很多工龄十年以上的老员工，但另一方面也拥有很多工龄一年以上的新员工以及临时工。

除去临时工，他管理的138名注册员工中有40多人的工龄不足一年。林耀钻担心，这些老师傅退休后，新员工可能跟不上，“重要工段技术人员离职会带走很多经验，如果这些知识没有积累下来，新员工就没有办法顶替，这会带来很大损失”。

对传统制造业而言，产品质量的保障主要依赖师傅经验，但如今却有了新的“破题”可能：将经验数字化。林耀钻介绍，目前海伯精工的工艺员正探索将所有产品制作工艺数字化，将老师傅的经验沉淀为数字化的作业指导书(SOP)。

“操作流程标准化后，老师傅们的经验就变成一个可描述的东西，比如给配件加工螺纹