被绿色玻璃幕墙包裹起来的小楼“知室书院”，独自矗立在徐汇滨江沿线上，与周围的建筑都隔了一段距离，从里头能看到开阔的江景，很有“躲进小楼成一统”的感觉。这是知室的学员上课以及员工办公的场所。陈春花为每一个管理者的办公室起了特别的名字，比如管财务的叫“价值型企业”，一个年轻管理者的办公室取名“手比头高”，她自己的办公室，则以“香樟”命名，这是她最喜欢的植物。

阳光灿烂的春日午后，“香樟”的落地窗边，一身浅绿西服的陈春花谈起了最新出版的《价值共生》——她的第27本书。身后还有几位工作人员忙碌着，几小时以后，小楼会由此刻的安静变得喧闹，一场新书发布会就要在这里举办。

陈春花现在的身份是北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长，《价值共生》这本书总结了她十年来对数字化组织管理的研究与实践，聚焦于数字化时代企业面临的转型问题，特别是对两个领域的探讨——“企业管理”和“个人成长之道”。

有人评价，陈春花之所以在管理学界具有独树一帜的影响力，是因为她有过真正的管理实战经验。2003年，在完成对华为等五家公司第一个十年的研究之后，她空降主营饲料生产和种畜禽繁育的山东六和集团，担任总裁。“当时总结出了一些管理方面的经验，我希望用实践去检验一下。”她原本就是六和集团的顾问，担任总裁后，她和团队的努力很快取得成效，“大概不到两年的时间里，我们就做到了行业第一”。

2013年，陈春花再次走入新希望六合公司，担任联席董事长、首席执行官。“当时企业需要面对互联网转型，而行业出现了供大于求的拐点等难题。”陈春花一干就是3年。“在董事会的支持下，我带着团队一起转型成功，止跌转升，主营业务焕发新的生机，又布局了新的事业领域。”如今，再次回到讲台的陈春花，称这两次成功实践为“带兵打仗”。

“我认为中国企业肯定有领先世界的时候，一旦领先，我们就能够贡献中国企业的管理智慧。”上世纪90年代，西方管理学理论和经验占据学界主导地位，陈春花是学者中为数较少的关注中国本土企业管理经验的人。1992年，她从当时的中国企业中找了五个样本——海尔、TCL、联想、华为和宝钢——作为自己长时间观察的对象。第一个十年过去后，她写了一本《领先之道》，总结的就是这五家企业当年的成功经验。“第二个十年，这些企业遭遇了互联网、更深入的全球化以及金融危机，与此同时，BAT出现并快速成长起来。现在是第三个十年，环境发生了更大的变化。”陈春花的研究重点也因此转向了数字化时代企业管理的变革。

第一财经：现在许多机构里，各种表格很多，流程繁复，设定众多“指标”。数字技术不断融入组织管理后，你认为这个问题会怎么发展?

陈春花：其实管理里面有个特殊要求，就是可衡量。我们做组织管理就是讲“价值创造”“价值评价”。我要如何激励或者如何肯定，就是要先评价，这个评价，就是要指标，指标就是一个可触摸、可衡量的东西。所以在没有更好的可衡量的标准时，我们就要用指标来进行衡量，这恐怕是不可避免的。

但是你真的可以运用数字化的时候，带来繁琐流程的指标体系反而可以避免。这是因为，数字就可以计入过程，很多流程和表格不用你亲自去做。比如你去上课，去发表文章，很多资料不需要你重新填写一遍，系统会自动生成。所以，我对数字技术带来的管理上的便捷，并把大家从原有的指标体系解放出来这件事儿，还是很有信心。

第一财经：你书中讲到了数字时代给“90后”“00后”带来巨大改变。“Z世代”对企业管理提出了什么新要求?

陈春花：其实每一个时代都要面对新生代。我刚刚进入职场的时候，在别人眼里也是很特殊的新生代。“90后”“95后”和“00后”稍微特殊的一点是，他们是数字原住民，他们的学习是数字的，生活是数字的。我为什么花十年时间去写一本关于数字化的书?因为我要观察数字化对管理的影响。我发现，其中非常重要的影响是施加在个体身上的，也就是我们说的“新个体”。

我之前写过一本书，《激活个体》，说的就是数字化之下个体的崛起。为什么数字化时代个体会如此强大?因为个体拥有广泛的信息，我们每一天都是信息过载，而不是信息不足。第二，数字给个体提供了公共平台。比如，从老师个人的角度，如果我要开课程，就要在学校这一平台上，这样你才可以把课程开出来，你想找多少人，都是非常容易的。这就是数字技术给个人带来的变化。数字技术也可以让个体变得非常自由，创新这件事也会变得非常容易。所以，这就要求我们在管理上有所改变。以前我们认为，个人和组织之间，个人是比较被动的，组织是比较主动的。现在，从某种意义上说，是双方都主动，双方都被动。所以两者之间的关系应该是共生的。

第一财经：这会催生出怎样的组织形态?扁平化的组织是否会成为主流?

陈春花：我在书里写过这一部分。采用什么形式的组织结构，是业务决定的。如果你需要稳定性，那么科层制是最好的。但是如果你要创新，需要应对外部的变化，你就需要网络型的。其实并没有好和不好之分，而是根据组织任务来规定的。我们