时代风云剧变，当前中国处于近代以来最好的发展时期，世界处于百年未有之大变局，两者同步交织、相互激荡，在这种情况下，如何带领企业变革?未来红利在哪里?”

1、“PEST”法认清环境：

数字化转型的8大挑战

研究组织战略的人喜欢用“PEST”方法来分析外部环境的变化，这张图是我的分析结果。

“P”是政治，全球趋势甚至大国对立苗头已经出现，整合全球资源的发展路径存在困难;

“E”代表经济，全球经济衰退，恢复正常状态存在不确定性;

“S”代表社会，过去40年中，不少企业一直处于顺境，没有经历过真正的困难和砺炼，能否在逆境中突围是一大考验;

“T”指的是技术，高技术企业缺少国际领先的原创技术，非常容易被卡脖子。

在这种复杂严峻的国际环境。如何破局?我认为可以从提升中国的全要素生产率上着手。“全要素生产率(以下简称TFP)”反映了生产过程中无法被量化衡量的那些因素的贡献，包括技术、制度、企业家才能、人力资本、产业结构、对外开放度等。

根据光华管理学院思想力课题组的预测，如果2035年我国TFP水平要达到美国的60%，TFP增速也需平均每年比美国高1.57个百分点。中国TFP增速要想达成每年比美国高1.57个百分点，并且持续到2035年的目标，是颇有挑战性的。

然而以5G为代表的技术进步，让我们看到了希望的曙光。中国在5G技术方面，是处于世界领先至少也是与主要国家持平的地位，所以我对未来充满了信心。

我在浙江温州调研时，发现由于5G技术的运用，通过工业互联网改造生产流程，对于生产效率提高的效果是超出想象的。正因为5G是一种通用技术，所以企业无论从事什么产业，都会使用到。而企业是数字经济时代的承载主体，一定要抓住这个机会，实现从自动化到数字化再到智能化的转型升级。

正如国际上学者们指出的，在这场数字化革命浪潮中，企业也面临着如下若干挑战：

·领导者和员工需要更新技能以适应数字创新和转型

·企业需要提升数字分析能力从而执行build-measure-learn模式

·消费者和合作伙伴参与生产或服务过程，成为价值创造的来源

·数字平台快速改造已有价值网络，企业需要决定建立自己的平台还是参与已有平台

·企业要具备创造性的自主性，设计新的商业模式

·IT架构转变为用户驱动

·过程的自动化和数字化成为数字服务和新商业模式的先决条件

·数字安全问题变得越来越重要

企业积极向数字化和智能化转型无疑是应对上述挑战的有力武器。有学者研究过中国上市公司的年报，通过统计2012—2017年的数据，发现“变革的企业”表现几乎都优于“非变革的企业”。这都说明数字化对于企业有立竿见影的推动作用。

2、组织惰性：变革的最大障碍

管理思想和组织形态的每一次演化，都与重大技术变革有关。如今5G与物联网的出现必然也会给组织形态和管理思想带来巨变。我和光华管理学院的同事们经过仔细讨论后认为，5G和物联网将使得生态成为最重要的商业形态，而管理将会围绕技术导致重构组织而展开，并使得价值共存成为未来社会重要的商业理念。

改革开放以来，是企业家在每一个时代敏锐地感受到环境的特点，然后找到商业运营的规律，才保证了环境和企业的和谐。

1980年代经济体制转型时期，企业面临的主要挑战是制度约束，这时就要求企业领导人不仅具有政治智慧还要能够快速适应变化;1990年代全面体制改革时期，企业面临的主要挑战是市场竞争，这时就要求企业领导人不仅业务专精还要具备强大的学习能力;2000年代国际化时期，企业面临的主要挑战是国际竞争，要求企业领导人既具有很好的组织能力还得久经砺炼方能应对自如;2010年代走向小康社会时期，企业面临的主要挑战是市场已被巨头所垄断，要求企业领导人具备技术前瞻视野和良好的认知能力。

只有满足了每个时代的不同要求，企业才可能生存下来。

但是当下一个时代来临，外部环境已经出现了巨大变化，如果还将上一个时代成功的经验迁移到下一个时代，这就会产生组织惰性或者叫组织惯性。出现组织惰性的企业将会面临衰落或者死亡的危险。组织惰性，可以说是组织变革的最大障碍。出现组织惰性的企业有六大典型症状。

第一，贪图安逸、缺乏改变现状的胆略与热情，看重眼前利益，得过且过。

第二，采用习惯性的管理模式和被动应付型的管理方式，缺乏主动性和创造性。

第三，决策趋于保守，对风险十分敏感，害怕负责任;决策过程议而不决，缺乏信心。

第四，主管产生无力感，失去成就感和主动精神。

第五，员工缺乏上进心，满足于现状，对企业的发展漠不关心。

第六，整个企业从上到下都认为借鉴和模仿来得便捷，创新风险太高太大。

这些年来我研究了很多优秀组织的衰退路径，发现这些企业往往是由于一个技术或者某种商业模式的成功而崛起，一旦成功之后，整个公司和新发展起来的其他业务都严重依赖于当年起家的业务，“大树底下寸草不生”，所有业务日渐趋同，但管理者仍然孤芳