“人才流失问题始终未能得到有效解决，现有业务大多经历过‘培育-发展-核心团队流失、业务受到重创-再培育’的惨痛历程。”10月27日，国务院国有企业改革领导小组办公室在广州召开的“双百行动”现场推进会上，中国电研党委书记、董事长章晓斌在回顾改革前的那段经历时满是感慨。
如今，通过深化国资国企改革，一批像中国电研这样的国企及时抓住重大历史机遇，直击“痛点”，以点带面，从根本上解决了人才流失问题，激发了企业创新创业活力，一举扭转困局，实现了快速成长。
共同做大“蛋糕”
国务院国有企业改革领导小组办公室副主任，国资委党委委员、副主任翁杰明在会上强调，“双百企业”要聚焦治理机制、用人机制、激励机制等“三大机制”，着力提升企业活力和效率。治理机制要更加注重制度化、规范化，用人机制要更加注重差异化、市场化，激励机制要更加注重精准化、多样化。一是以骨干员工持股解决混改企业激励问题，二是以股票期权和限制性股票解决上市公司激励问题，三是以股权、分红权和跟投等方式解决科技型企业激励问题。
中国电研在会上分享了聚焦治理机制、用人机制、激励机制等“三大机制”的做法和经验。2016年，中国电研在国资委的指导和支持下，成为首批10家央企混合所有制及员工持股改革试点之一。
“不能为了持股而试点员工持股。”章晓斌介绍说，为打造共创共享共担的事业平台，中国电研坚持以创业心态开展混合所有制员工持股改革，看贡献、看长远、不僵化。“坚决摒弃‘官本位、分福利’思想，把对企业未来发展影响大、业绩关联度高、可替代性低的核心骨干员工纳入持股范围。”
章晓斌表示，公司要求持股员工拿出“真金白银”“押上身家”，着眼于长期激励，共同将“蛋糕”做大，共享增量收益。
此外，公司还规定，首次持股后36个月不得减持，至少为公司服务10年后才可主动减持完毕。以“股按岗定、岗变股变、股随绩调、人离股退”原则建立股份分配、调整和管控机制。持股员工把自身前途与公司发展捆绑一起，做到“利益绑定、风险共担”，凝心聚力谋发展。
试点员工持股计划，撕开了阻碍国资国企改革发展的一个缺口，极大调动了各业务单元管理层的积极性，激发了更深层次的改革意愿。中国电研抓住这一契机，在治理机制、用人机制、激励机制上进一步深化改革，同时以激发科技创新动能为着眼点，着力推进科研体系改革。“近三年，公司研发投入增长57%，‘三新’收入占比大幅增加，企业盈利能力显著提升。”章晓斌说。
通过混合所有制员工持股改革和一系列改革创新，中国电研重新进入发展的快车道。截至2019年底，中国电研营业收入较改革前的2016年增长74%，同口径净利润增长298%，人均薪酬水平增长45%，员工离职率大幅下降，改革获得感显著提升。
“尖子生”要动真碰硬
“双百行动”实施两年多来，共有400余户“双百企业”主动作为、综合施策，在改革重要领域和关键环节取得了一系列重大进展，积累了一大批经验成效。
数据显示，有八成以上“双百企业”建立了董事会，实现外部董事占多数，董事会职权进一步落实;有半数以上有序实施了混改，有些已经成功上市;有近200户在本级开展了经理层任期制和契约化管理，或推行了职业经理人制度;100余户开展了股权、分红权等不同方式的中长期激励。目前，“双百企业”全员劳动生产率超出中央企业平均水平50.7%，近三年复合增长率达9.9%。
不过，“双百企业”仍有改革的空间和潜力，改革不平衡、不充分的问题仍需要进一步解决。因此，发掘和培育部分“尖子生”，进而影响和带动更多国有企业深化改革，也是“双百行动”的一个重要目的。
“对‘尖子生’的要求，就不能只是高质量、高标准完成规定动作，更要敢于大胆探索、锐意创新，实施更多行之有效的自选动作，大刀阔斧、动真碰硬搞改革。”翁杰明强调说，“双百企业”必须自我加压，主动负起更重大的使命和责任，在重点改革任务上，要步子更大、节奏更快、举措更实、效果更好，切实发挥以点带面的示范突破带动作用。
比如，在电信天翼，公司打破“等靠要”，混改后同步修订公司章程、“三重一大”清单和内控权限列表，按照市场化原则对标“BATJ”等头部互联网公司，充分保障经理层经营自主权，2018-2019年董事会审批事项减少88%，极大提升了公司的决策审批效率。
在中车株洲所，公司打破“终身制”，落实总经理选人用人权，实施总经理公开竞聘及总经理组阁，本部经理层全部放弃中车干部身份并签订任期责任状，子企业6名经理层成员竞聘连任失败被转入普通岗位，近两年12人被强制退出经理人序列，30余人受到惩处。
在北方华创，公司打破“大锅饭”，按照薪酬与业绩“双对标”方式确定董事长和职业经理人的总体薪酬水平，董事长和所有职业经理人的绩效薪酬占比达到70%，并采用分档插值连续赋分法设计绩效系数，上有封顶，下不保底。
在上海医药，公司打破“舒适圈”，每年轮岗率达15%，着力培养复合型人才，精心设计“四大雁式”系列培训——“雏雁”助力新员
