全球化的今天，企业之间的比拼，无不反映出企业品牌之间的竞争。中国企业品牌“走出去”，尤其是国有企业在海外打造自主品牌，无论是从市场开拓、占领，还是品牌打造、营销，项目的经营、管理，或是分散企业风险等都具有重要意义，是做强做优做大海外业务的必由之路。同时，从一定意义来讲，国有企业品牌也代表着国家形象。国有企业作为实施“走出去”战略、“一带一路”建设等的重要力量，在海外代表着中国质量、中国品牌，具有塑造国家形象的重要意义。国有企业基于历史上的重组、业务扩大后收并购等原因，大多数企业都有多个品牌，并在海外多品牌管理中取得了一定成绩，但存在对子公司海外拓展品牌不限制、缺乏管理，造成内部品牌“自相残杀”等问题，与知名跨国企业的海外多品牌管理存在差距。实施科学有效的海外多品牌管理策略，无论是对于树立国家形象，还是为满足企业自身发展壮大的需要都显得非常重要。

构建品牌管理体系

成立品牌相关机构。韩国为了打造国家品牌，于2009年成立了“国家品牌总统委员会”。那么，国有企业更有必要建立品牌管理机构及制度，比如中国石油成立了品牌管理委员会。如美国梅奥（Mayo）诊所成立品牌管理团队，主要管理品牌商标、分支机构命名策略等。品牌管理机构负责组织建立品牌建设相关管理制度，制订公司品牌战略规划和品牌建设推广计划，负责公司品牌推广宣传、强化员工品牌意识等。也可以成立品牌研究中心，研究在全球品牌整合发展中跨国界、民族、信仰等问题，对品牌阶段性进行评估工作，根据市场变化调整方向。

重视品牌人才引进。人力是决定和实施品牌管理和发展的动力，没有良好的人才不可能有品牌体系，品牌管理人员素质的高低影响着企业品牌战略实施的效果。品牌策略的实施对企业管理水平提出很高要求，不仅包括对品牌的管理，还包括对企业资源的统筹协调。特别是要增强国际品牌运营能力和跨文化管理能力，对于并购的外企品牌来说，这方面更为重要。

建立品牌管理制度。制度的建立使得品牌管理实现标准化、规范化，让企业全员对品牌建设工作各司其职、各负其责，在品牌建设方面具有清晰的方向感和目标感，使得不同岗位或工作经验的员工，在品牌建设方面有学习咨询的渠道，有助于提升公司的品牌建设水平。

有效管控品牌数量

对于品牌数量，应坚持两个重要原则：一是重在品牌质量。随着“以质取胜”的消费升级时代的到来，要想建立一个强大品牌，就必须在顾客心中建立一个强大的质量认知。因为消费者通过对产品使用，形成对品牌的认知，品牌就代表了质量档次、企业荣誉，是企业对质量的承诺。如果说品牌是企业的灵魂，质量便是企业的生命，两者浑然一体，互为补充。二是重在战略协同。有时候在同一个市场，要利用几个品牌对于企业是利好的，如果能进行战略协同将会更加有利。公司品牌系统当中的子品牌相互补充，内部协调，一致对外，在消费者大脑当中形成一种强势的品牌定位，产生协同效应。

控制品牌数量应采取两项措施：一是要控制品牌延伸。过度的品牌延伸会破坏原有品牌。品牌延伸与母品牌要有一定的关联性，子品牌不要比母品牌更宽泛，而且尽量避开已经被强势品牌牢牢占据的细分市场。某国有企业为了整合投资运营工程项目，成立了专门的资产管理公司，该公司除了代表该企业运营工程项目外，还孵化出了饮用水和茶叶等延伸产品，并计划依托现有的境外工程项目，将这些品牌打入国际市场。对于延伸品牌，一个尚未成熟的品牌不具备能量或能力支撑母品牌，往往会拖累母品牌，甚至对于母品牌存在冲击，因为这类延伸品牌与母品牌的产品关联度几乎没有，与消费者心目中的母品牌概念冲突，消费者很难接受，一旦出现问题必然有损母品牌的形象，或造成品牌意识的混乱。并且，该企业的资产运营公司打出的饮用水和茶叶两类市场竞争已经白热化，成功的可能性非常小。推广新品牌会增加相当大的费用，建立新品牌的过程周期长、成本高，边际成本远远高于成熟品牌。对于新成立的公司，缺乏实力，尤其在境外进行品牌销售，很难支撑成功推广以及生存所需要的费用。就如同经济条件有限的情况下，抚养一个孩子的成本肯定比抚养三个孩子的成本要小得多，这时不如“将所有的鸡蛋放在一个篮子里”，先集中资源，采用聚焦策略推广一个强势品牌。而且增加新品牌后，一旦疏于策划管控，容易导致内部恶性竞争，老品牌可能在新品牌的压力中迟迟抬不起头，或者由于新品牌风生水起，导致原有品牌的没落。

二是做好品牌减法。品牌减法通常就是清理品牌，包括减少品牌数量、品牌层级。主要是多品牌的一个重要缺陷是规模不经济。一家企业在同一个领域有多个品牌时，会出现隐形成本，主要是会造成内部的恶性竞争，品牌组合效率低下。增加品牌数量可能会让企业在短时期内受益，但与品牌建设的目的南辕北辙。如果要让企业做强品牌，就应该减少品牌数量，懂得聚焦。随时关注品牌发展动向，随时判断子品牌效果，对于无法快速盈利的子品牌，应及时停止投入，并对品牌资源进行调整。当品牌已经多到超过管理能力，影响资源利用、绩效产出