作为我国首批242家转制的科研院所之一，位于西安的西北有色金属研究院（下称“西北院”）转制20年来，通过实行“三位一体、母体控股、股权激励、资本运作”的创新发展模式，已从单一科研单位发展成为集科研、中试、产业“三位一体”的我国稀有金属材料领域中的“领头羊”科技型企业。

近年来，西北院的转制模式仍在持续发力，一些子公司、孙公司不仅自主研发出具有自主知识产权的拳头产品，有的还成为国内外本领域的“单项冠军”企业，为国家解决了多个“卡脖子”技术难题，为载人航天和探月工程、国产大飞机、“华龙一号”核电等“大国重器”做出贡献。

改制先锋

充分尊重科研创新价值

西北院成立于20世纪60年代。1999年，按照国家要求，我国首批242家科研院所即将转制为企业。如何选择转制的道路，实现发展？这成为一个现实问题。

当时，科研院所转制，大多选择直接转为企业或是作为技术部门进入其他企业这两种模式。直接整体转制为企业，优点是转型周期短而且初期产业与产品水平具有行业领先优势，但是这样，往往会丧失科研的根本，在后期产品技术进步和升级换代能力等方面较为羸弱。

成为其他大企业的一部分，优点是大企业可以轻易获得一支研发队伍并给予优厚的保障条件，科研人员也不用为如何进入市场和经营企业而烦恼。缺点是，原本科研院所为全国和行业服务的职能会被削弱，大部分研发工作都将围绕企业的自身需求而进行。

几经权衡，西北院结合自身实际，转型为科技型企业，不仅保留和巩固了原有的基础研究和应用研究领域与人才，保持了技术开发优势，使得后续的产业发展有了核心源动力，而且通过成果转化、源源不断组建了一大批高科技企业，走出了一条集科研、中试、产业“三位一体”的改革发展创新路。

西北院办公室主任郑树军介绍说，所谓“三位一体，母体控股”，指的是西北院将之前积累的大量科研成果进行孵化和中试验证，形成成熟的工艺、技术、质量标准和设备选型等，再按照公司法人治理结构予以转化，投资设立高科技产业公司。公司盈利之后，以投资股权占比回报母体，研究院再投入新的研发和中试环节，从而形成“三位一体”的可持续发展的良性循环。

采用股权激励模式，充分尊重科研创新价值，是西北院改革成功的另一大关键因素。从2000年初开始，西北院就在全国较早探索实施了科技人员持股、并将不低于40%的无形资产量化分配给个人。西北院的子公司之一——西安凯立新材料股份有限公司董事长张之翔说，他是西北院改革的见证者和受益人之一。

凯立公司是西北院较早设立的从事贵金属催化剂研发生产的公司，张之翔2002年被任命为凯立公司总经理时，正是公司人才流失、发展倒退的困难时期，而及时出台实施的科技人员持股政策极大地激发了大家干事创业的热情。在西北院的号召和院领导带头示范下，张之翔抵押自己的住房，响应院里提出的股权多元化改造方案，带动职工们纷纷购买凯立公司内部发行的股票：注册资本100万元，研究院控股56%，公司和职工持股占股44%。

“院里当时看到在精细化工领域上的增长点，大到战略规划，小到帮助公司规范日常管理制度、提供工作场地等方面都给了公司很大的支持，省了很多初创科技公司的精力和财力。”张之翔回忆说，股权激励让企业发展红利切实惠及员工，将国家利益、企业效益和个人收益较好结合在一起，大家心里拧成一股绳，劲往一处使，在企业持续快速发展的同时，也让广大科技人员共享了改革发展成果。

在西北院，很多孵化出的科技公司在发展到一定程度后积极上市、促进科技和资本的结合，通过资本市场更好地破解了科研院所普遍存在的注册资本少的先天不足问题、解决了企业快速扩张发展的资金需求。通过资本运作上市，企业不断做大做强：西部超导公司2019年作为全国首批科创板上市企业，股价从15元的发行价最高涨至70余元，西北院的其他3个上市公司也都受到资本市场的青睐。

勇闯市场

“执着”科技成果转化

科研院所如何办企业？西北院在改革初期摸着石头过河，也走过“弯路”。

2000年成立第一个控股的子公司——西部材料公司的时候，以整建制的方式划出6个研究所、40多名中层干部、300多名科技人员，一度也对研究院的科研领域发展造成了一定的影响。但很快研究院就重新建立和恢复了这些研究所，并逐步扩大了研究领域，保持了西北院在科技和学术领域作为“国家队”的实力和地位。此后，随着相对成熟的孵化体系的形成和企业运营管理经验的积累，再成立新的子公司时只需少量团队，比如成立西部超导公司的时候，资产规模比西部材料公司大，但西北院只派了7个技术骨干，就将公司快速地组建和运营起来，避免了对母体的伤筋动骨，成果转化速度和效率越来越高。

在科技成果转化过程中，科研、中试和产业化三个环节缺一不可。为了让一大批国内领先、甚至处在国际前沿的新材料技术形成生产力，西北院依托国家工程中心、国家重点试验室等在内的45个国家级和省级创新中试平台，挑选出成熟的科研成果进行中试验证，给予大量投入，打通了