【编者按】

中国人心目中的松下，是一个怎样的品牌?

这个问题的答案曾经十分鲜明：他是最早参与中国改革开放的日本企业之一，也是中国家喻户晓的家电品牌。

但经过40余年在华的发展，这个问题的答案变得没那么明确。从松下的角度看，如今他在中国的业务早已开枝散叶，家电之外，业务扩展至车载、智能制造、新能源等领域;而从市场的角度，松下在“老本行”家电领域则面临与40年前完全不同的市场环境：消费主力迭代、智能化数字化快速普及、大量中国本土品牌崛起、本土产业链发展壮大，市场竞争变得异常激烈。松下这个已经进入“四十不惑”阶段的品牌，需要重新调整步伐。

对于许多在华多年的外资企业来说，这其实是近几年面对的一个普遍课题，而松下给出的应对令人惊艳。从2019年起，他果断调整在华的经营方针，尤其在生活电器领域，他清醒判断了当时的市场定位，以“狂追”之姿加速进化，让中国业务重新回到了发展和增长的轨道。更值得玩味的是，松下的进化方式和前进方向，是不是真的到了“不惑”阶段，找到了清晰的成长道路。

这些要点，使得松下在华的这四年变成一个值得关注的跨国企业样本。

【导语】

快速、激烈的市场竞争是一种强有力的刺激，有的公司可能会被压垮，而经得起考验的公司，反而会在刺激下展现潜能，加速进化。

“什么叫现代化?恐怕是电子工业化吧。”1979年，邓小平同志会见首次来华访问的松下幸之助时这样说。在此之前，1978年邓小平同志访问日本来到松下总部，参观了松下的大阪工厂，并同松下集团创始人松下幸之助就中国现代化建设进行交流，双方的“君子之约”就此许下。彼时中国改革开放刚刚起步，普通中国人的家中，几乎见不到家用电器。松下幸之助在与邓小平同志的会谈中承诺要为中国电子工业的现代化尽力，并在1987年成立了松下在华首家合资企业。伴随着中国家电行业的发展，松下也成为中国居民最熟悉的“洋品牌”之一。

如今，中国已经成为无可争辩的全球家电行业中心——全球85%的电冰箱和80%的微波炉及一半以上的洗衣机都产自中国。松下在中国的业务也早已突破家电的范畴，在中国一半以上的销售额来自家电以外的领域。但家电仍是人们对松下品牌的认知基础，而在这个领域，松下的事业面临严峻挑战。

经过45年的改革开放，中国的消费市场已经彻底变样，松下面临的挑战几乎是知名跨国公司的“通病”。只不过家电行业面临的情况更危险，经过高强度的竞争，中国的家电产业链在规模、成本、质量、创新速度等方面都已经代表全球标准，在此基础上生长起来的中国品牌战斗力强悍，并且随着消费者的变化，新兴的竞争者不断涌现，松下有点跟不上了。

“当我们发现自己在这个市场的增长率跟不上这个国家的GDP增长时，我们知道需要改变了。”松下电器中国东北亚公司总裁CEO堂埜茂说。

从2019年开始，松下开启了一系列针对中国市场的革新，从管理架构，到战略规划，再到产品制造，松下都在以惊人的速度进行变革。这是一个观察跨国公司和中国市场互动的有趣样本。

关键起步：中国市场中国决策

和所有充分竞争的行业一样，中国家电业有两大特点：产品更新速度快、产品利润空间不高。这样的市场如果比作是一个快节奏的顶级体育赛事，松下作为“四十不惑”的运动员，要想赢得这场比赛并不容易。

松下集团采用事业部制度，不同事业部负责不同产品和业务，并统领该业务在各个市场的决策。这么做的好处是能够让整个集团步调统一，贯彻企业文化。但当“各个市场”中包含中国这样一个变化极其激烈迅速，松下在华事业规模占据整个集团27%的市场时，日本总部远程决策一切，就显得过于缓慢了。

关键转折点出现在2019年，松下电器中国东北亚公司(以下简称CNA)成立。这是松下105年历史中首次设立统括单一海外市场的地区事业公司。松下在华业务的决策权也集中在这个新成立的、贴近前线的实体。

堂埜茂告诉第一财经，CNA成立之后，几乎没有过渡，实际决策流程即时切换。松下立刻开始跟上中国市场的节奏。

CNA成立不久后，松下在中国开展了一个特别的项目——“中国成本”，并且设立了专门的“中国成本担当”岗位，帮助各个部门削减在华产品的成本。这个项目刚启动时，CNA内部并非没有疑惑的声音：成本管控本就是各个部门的重要任务，为何还需要一个项目专门强调?

就像中国改革开放时期常见的“搞试点”策略一样，“中国成本”在CNA内部的启动方式，也是选了两个试点产品——洗衣机和空调。这是松下在华相对体量较大的重要品类，也是松下拥有独到技术优势的地方。而这两个品类，松下降成本的核心在于强化松下独有技术的同时，充分发挥中国供应链优势。此前，这些技术通常要求匹配特殊的零部件，而这些零部件往往来自个别小众的供应商，这无疑推高了供应链成本。而在近年来，松下开始引入更多中国的大规模供应商，通过他们生产的一些行业共通的标准零部件，来实现松下的技术。

松下的另一个策略是打通不同产品之间的供应体系壁垒，找到通用的供应商，