2012年9月19日，日本航空公司在东京证券交易所挂牌上市。稻盛和夫是京瓷公司的创始人，也是日本航空公司扭亏为盈的先驱。

2010年，日航宣布破产，对正复苏的日本经济造成巨大打击。在此之前，日航已经连续8年负债累累，一直在日本政府的支持下艰难维持，当亏损达到2万亿日元的时候，日航到了无法维持的地步。

在此背景之下，78岁的稻盛和夫在日本首相的邀请下出山帮助拯救日航。考虑到自己时间上不能100%的投入到日航重建中，稻盛和夫提出“零薪”出任日航董事长。

作为一个航空业的门外汉，加上78岁的高龄，所有这些，都让外界对稻盛和夫能否挽救日航充满疑虑，评论认为这是绝不可能完成的事情。然而，仅仅用了一年时间，稻盛和夫就让这一巨亏的企业重获新生。

稻盛和夫到底是用了怎样的策略让日航起死回生，冲向更高的高度呢?稻盛和夫自称是管理会计，那么，什么是管理会计，它与传统会计有何区别?本期商业案例为您揭秘稻盛和夫如何用管理会计系统挽救日航。

1.使命

无法拒绝的“挽救”

当日本政府向稻盛和夫发出邀请的时候，他本能上并不喜欢日航，但他有另外的思考逻辑。

稻盛和夫为什么会接受日本政府的邀请，以78岁高龄出山重整日航?稻盛和夫进入日航的初衷到底是什么?要知道，在当时，稻盛和夫创立的京瓷集团和第二电电(KDDI)已经成为世界500强公司，他为何还要顶着巨大的挑战去到一个自己从未涉足的航空领域?

“这是一个非常重要的问题，只有明白了稻盛先生的初衷，你才能理解他日后挽救日航的各种措施和行为。”日本立命馆大学经济学部助理教授窦少杰博士告诉《中国经营报》记者。

窦少杰博士长期从事京瓷集团的研究，对稻盛和夫很是熟悉，他告诉记者，“稻盛先生其实并不喜欢日航，在拯救日航之前，稻盛先生出差大多数是坐全日空。日本国内只有全日空、日本航空等几家航空公司，全日空是一个纯私营企业，为了与日航竞争，非常重视服务。稻盛先生也曾坐过日航的航班，但他认为日航的空乘和地面服务比较傲慢，不够亲切。这与日航的公司性质有很大的关系，1950年，日航由日本政府出资成立，是一家纯粹的国有公司。虽然1980年代日航进行了民营化改革，但改革并不彻底，成为了一个半官半民的航空公司，官僚主义盛行，直接导致了服务差强人意。”

所以，当日本政府向稻盛和夫发出邀请的时候，他本能上并不喜欢日航，但他有另外的思考逻辑。

“在稻盛先生看来，如果不能拯救日航的话，日本政府的投资就打了水漂，市场上就会失去一个大企业。不仅如此，没有了日航，全日空就会垄断整个高端航空市场，缺少竞争的日本航空业，服务会下降，价格也会增长，国民将得不到实惠。”窦少杰告诉记者。

由此，稻盛和夫提出了三条重建日航的理由来说服自己：第一，要保证日航3万员工的就业，日航破产前员工数量一度达到5万人，现在剩下了3万人，这3万人的饭碗涉及3万个家庭的生活。第二，要保证日本航空业的正常竞争，只有竞争才能最大限度地惠及消费者。第三，要对日本经济起到提振作用，大企业的倒闭破产势必会使日本经济雪上加霜。

“正是为了给日本产业界和日本经济带来一些希望，稻盛先生用这三条理由说服自己去重建日航。而上述三个维度的理由，也成为了他重建日航的使命和驱动力，并成为他日后重建日航的三个关键内容。”窦少杰告诉记者。

后来的事很多人都知道，稻盛和夫公布了他接受邀请的三条理由，讲到他在接受这个重任的时候思考了很久，也提到京瓷集团是一个制造企业，KDDI是一家电话公司，自己对航空业完全没有经验，但他用这三条理由说服了自己，也把这三条理由共享给了日航的所有人，让大家感受到这个老人是带着很大的愿景和使命来到日航的。

2010年2月1日，稻盛和夫成为日航的董事长，他说他能带给日航的只有京瓷哲学和阿米巴经营。

京瓷哲学的核心是“利他”，根本思想是“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”。稻盛和夫认为，日航重建计划的贯彻落实需要依靠日航全体员工的共同努力，所以必须想办法让日航的管理干部们尽快脱胎换骨，成为优秀的领导者。

由此，在日航建立起“利他”的经营哲学，成为稻盛和夫开启工作的一项重要内容，也是后面阿米巴经营获取成功的重要前提。

事实上，稻盛和夫接受日本政府邀请重建日航的三条理由，恰恰是“利他”精神的典范。然而，带着使命感和“利他”精神而来的稻盛和夫，一开始并没有得到理解，对“利他”精神之于一个企业的重要性，很多人也完全没有认知。

破产前的日本航空，是一个半国有半官方的企业，这里的管理者大多是东大和京大的高材生，有些还是官僚退休后在这里谋个闲职，很多人没有听说过这个老头，感觉自己高高在上。

“在他们看来，一个三流大学出身的老头，整天讲要不撒谎，要诚实，要认真对待自己的工作，要爱上自己的工作等。一开始大家好奇就听听，后来听烦了，就觉得这老头整天絮絮叨叨，像给几岁小朋友讲的内容。”窦少杰向记者讲述当时日航内部的反应。

在稻盛和夫