2020年新冠肺炎疫情的暴发，改变了全球的政治经济格局，每个国家应对的方式不同，所面临的结果也就不同。企业也同样如此，企业原有的韧性机制、抗风险能力和疫情期间的不同应对方式决定了企业在后疫情时代的生存状态。

波士顿咨询公司是一家创立于1963年的全球性的管理咨询公司，在战略咨询领域被公认为先驱。管理学界极为著名的“波士顿矩阵”，就是公司创立于上世纪60年代的咨询工具，其经营理念影响了世界上无数公司。

近期，波士顿咨询公司董事总经理、全球资深合伙人周园撰写了新书《高韧性社会》。书中提出应对不确定危机的五个阶段的八种能力，是一种新的思考方式。

韧性到底是什么?如何理解韧性对于时代和企业的重要性?一个有韧性的企业组织需具备哪些能力?这些能力又该如何培养与获得?在培养与获得的过程中，如何与企业既有的能力系统进行包容与协同?为此，《中国经营报》记者专访了周园。

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对话波士顿咨询公司董事总经理、全球资深合伙人周园

2020年新冠肺炎疫情的暴发，改变了全球的政治经济格局，每个国家应对的方式不同，所面临的结果也就不同。企业也同样如此，企业原有的韧性机制、抗风险能力和疫情期间的不同应对方式决定了企业在后疫情时代的生存状态。

波士顿咨询公司是一家创立于1963年的全球性的管理咨询公司，在战略咨询领域被公认为先驱。管理学界极为著名的“波士顿矩阵”，就是公司创立于上世纪60年代的咨询工具，其经营理念影响了世界上无数公司。

近期，波士顿咨询公司董事总经理、全球资深合伙人周园撰写了新书《高韧性社会》。书中提出应对不确定危机的五个阶段的八种能力，是一种新的思考方式。

韧性到底是什么?如何理解韧性对于时代和企业的重要性?一个有韧性的企业组织需具备哪些能力?这些能力又该如何培养与获得?在培养与获得的过程中，如何与企业既有的能力系统进行包容与协同?为此，《中国经营报》记者专访了周园。

高韧性企业需要具备的能力

所谓高韧性社会，对企业来说只有首先能够在一定程度上对大的趋势进行预测，能够在危机到来的时候去抵御，在危机过程中能够很快地适应并恢复生产。

《中国经营报》：疫情危机、中美博弈、全球经济衰退给企业的生存空间带来了前所未有的挑战，这正是“高韧性社会”的研究背景，你眼中的高韧性社会是什么样的?

周园：其实在这次新冠疫情之前十几年，就已经有很多企业关注到世界充满了很多的不确定性和各种各样的问题，无论是这次全球性的传染疾病，还是气候灾害，包括新冠疫情之后全球经济的放缓，地缘政治，以及社会的两极分化，对企业来说都是重大挑战。

同时企业还需要面对一个根本性的技术改变：即数字化带来的冲击。以前我们看部分行业，100多年来都没有什么改变,而现在哪怕是最传统的行业，比如说像建筑行业也受到了很多技术的冲击。

所以，所谓高韧性社会，对企业来说只有首先能够在一定程度上对大的趋势进行预测，能够在危机到来的时候去抵御，在危机过程中能够很快地适应并恢复生产。更进一步地说，就是能够充分发挥和捕捉“危后面有机”的能力，即在每一次的危机之中，企业都可以向下一个阶段进化升级，这是高韧性的一种体现。

当下，全球整体的大环境已经发生了非常根本性的改变，在不确定性和各方面危机不断加剧的情况下，企业高韧性的生存和发展成为一个很重要的概念。但同时，新冠疫情让我们的注意力不再只是局限在企业层面(我们的大部分客户都是企业)，而是扩展到更大的社会、城市和国家的范围内，甚至微观到我们的个体方面，所以我们就提出了高韧性社会的概念。

《中国经营报》：对企业组织来说，有韧性的组织通常具备哪些能力，或者拥有哪些特征?

周园：在《高韧性社会》一书中，我们提出了在5个阶段的8种能力，我挑重要的能力介绍一下。第一个就是我们要能够提前预警，因为谁都不知道下一次危机什么时候到来，但是好的企业会有一个非常好的预警机制，会有专门的部门去扫描全球的大趋势，然后会经常做scenarioplanning(场景预演)，设计在不同的场景甚至是一些极端情况下的准备预案。

高韧性组织还需要一项叫做“敏捷响应”的能力，即在危机到来之后，做出一些关键性的决定，比如疫情中很多企业，危机到来的时候首当其冲的是现金流的问题，你的现金是否足以留住员工，是否能保住你的供应链，这些都对企业敏捷响应的能力要求非常高。

企业在变局或危机中指挥协作动员沟通的能力也非常重要，这一能力通常在企业运作良好的情况下没有问题，但在企业变局或危机中，上下清晰透明的沟通，让员工众志成城就非常重要。

再有，企业面对危机时要拥有一些后备系统和后备模块，以实现分散的机制也是一项非常重要的能力。值得注意的是，这次全球供应链在新冠疫情中受到了非常大的挑战，与企业所有的供应链相对集中在一个区域有很大的关系。所以，企业如果有多个区域的供应链备选，那么危机过来的时候就提供了一个叫做buffer的缓冲层，企业的决策就可以变得更为