创造性和拼搏的心态是Airbnb文化中的重要组成部分。

阿尔法公社说：Airbnb终于上市，IPO首日市值864亿美元。这家国际短租平台巨头开拓了一个新型的赛道，在创业初期遭遇过危机和挫折，最后实现百倍的增长。它的首位产品经理回顾了Airbnb在几个关键节点做出的决策和创新，值得创业者参考。

距离我在Airbnb当产品总监，时间已经过去好几年，但当我回忆起刚刚起步那段艰难的时光，又会有一种非常兴奋的情绪——帮助初创公司业务疯狂扩张的过程就像坐过山车一样。

2011年初，我到Airbnb的第一天，走进公司就看到联合创始人JoeGebbia正帮我布置办公桌。花了三个月的时间，我才说服自己待在这家刚刚起步的小公司，做他们的第一位产品经理。

当我研究Airbnb的网站时，我发现房源评论里的有一些人，就是在我身边的同事。难道我犯了职业生涯中最大的错误，加入了一个需要员工刷量做数据的公司?我的焦虑很快被联合创始人、CEOBrianChesky打消，他保证，员工的评论只占真实评论的一小部分。

我了解到，这是一个由问题解决者组成的创新团队，全心全意致力于让公司发展壮大，开拓新市场。当发布试用评论被证明对获得真实预订有好处时，团队成员就会毫不犹豫的去做。作为公司的第一位产品经理，我也必须进行创造性的思考。

交易平台是出了名的难启动，但如果成功，就能长得非常大。在Airbnb的六年里，我经历了几乎每个指标的百倍增长：房源、用户、收入、员工。我刚加入时，Airbnb正处于一个业务拐点：产品从小众转向早期采用者，从一个气垫市场转向一个真正可行的住宿选择。随着公司的高速增长，我们又经历了很多业务拐点，甚至包括生存的挑战。但是"无论如何我们都会度过这个难关"的坚定态度和超强的创新能力总能让我们度过难关。

以下是我在Airbnb经历的五个最大的拐点，以及我从中学到的经验教训。

进行市场启动时，设定超级具体的目标，并不惜一切代价达到它你可能已经知道Airbnb的两位创始人最初是如何在纽约开启增长飞轮：亲自会面每一位房东，帮助他们拍照片，写简介，并利用各种增长黑客的手段推广。当我加入的时候，这些努力已经获得回报，Airbnb在纽约的住宿市场占有了一席之地;那么我们要如何在其他市场复制纽约的成功?

对于Airbnb，供给侧的流动性至关重要。联合创始人NateBlecharczyk对于利用数据非常有心得，他找到了一个让市场增长起飞的魔法数字：在一个城市市场拥有300个房源，并且其中100个房源有住客的评论。观察纽约、巴黎和其他大城市的市场，我们看到到达300个房源时预订量增长速度的阶梯函数变化，在这个点上，客人有足够的选择，可以找到符合自己口味和出行日期的房源。

有了明确的目标，我们想尽一切办法让每个市场(例如伦敦这样的城市)达到魔法数字。这包括了很多人工的努力，比如与当地房东的见面会，鼓励目标客人尝试转型当房东，以及各种针对房东的推荐活动。我们还尽可能地借势比我们规模更大的本地活动，例如"把你的公寓租给啤酒节的参加者，一个周末赚1000美元"这样的在线活动，而不是"把你的公寓租给陌生人"这样的普通活动，这些都大大改善了房源供应的转化指标。而且由于引导供应的最有力方法之一是保证需求，我们鼓励员工先行尝试还没有客人住过的新房源。

我们一开始就决定建立一个全球性的交易平台，但是会在某一段时间内针对特定的地理区域加大火力突破。我们探索那些有潜力的策略，并且想办法让它变得可以在各地扩展和复制。Airbnb早期的市场增长并没有依赖于单一的策略，所有的策略都是复合性的。有一次，我们同时在50个城市市场努力推广，但因为过于分散而效果不佳，从此我们将这种大力推广的规模控制在每次十几个城市市场。

几年后，Airbnb拥有400万个房源，飞轮正式开始转动，再也不需要亲自去拜访房东。但在达成这个目标之前的那种创造性和拼搏的心态成为Airbnb文化的一部分，这种心态也应该是交易平台型公司企业文化中必不可少的部分。

勇于承担风险，服务社会2011年7月，Airbnb的一位房东被房客洗劫，这个事情迅速登上各大媒体头版，Airbnb遭遇最大的信任和生存危机。顾问建议，我们只是一个交易平台，不应该介入到房东和房客之间;但是我们的创始人团队坚决反对这个说法，他们想要恢复社会对Airbnb的信任。

联合创始人Brian给出了一个疯狂的挑战：为我们的房东找到担保，否则业务将会进入自由落体，预订量会大幅的下降。我和20多个保险公司谈判，并且被介绍给世界上最大的保险公司的董事会成员。但没有人愿意接下这个新的业务类型，承保我们的风险。

危机发生三天后，我和Brian凌晨1点挤在办公室里，周围的团队成员都睡在气垫床上。我们已经别无选择，只能孤注一掷，我提出了5000美元的担保，由Airbnb自己支持，没有保险来支持我们。

Brian在马克·安德森的建议下说："我们能不能做得再大一点?"他不希望我被这个紧张的时刻限制了想象力。我试着在脑子里计算所有的风险情况，但决定突然显得很简单：做得太少的风险比做得太多的风险更大