植护、三禾、贝婴爽、南方生活……过去两年间，拼多多平台走出了一个又一个年销售额数亿、10亿，甚至30亿元的品牌，大量国际品牌的代工厂，成为了自主品牌的拥有者。
一众品牌崛起背后，是拼多多的一盘战略大棋。
2018年12月，拼多多宣布了一项新品牌计划，希望扶持1000家行业工厂，以平台流量、数据和技术，帮助他们有效触达消费者，推动“中国制造”，回归内需大市场。
眼下，拼多多交出了一份让人满意的成绩单——1500家企业参与定制研发，4000多款定制产品，4.6亿张订单，今年三季度定制商品日均销售量超过200万单，新增数百万个就业岗位，同时有超过1000个新品牌不断崛起。
拼多多副总裁陈秋表示，新品牌计划已然成为中国新消费、新智造非常重要的引领者。同时，在一年半的发展过程当中，拼多多平台整体实现了飞跃式发展，活跃买家数从3.44亿增长到7.31亿，日均订单量从2500万单增长到7000万单，年成交额从2621亿元增长到14576亿元。目前，由拼多多产生的物流包裹数占据中国全社会快递物流总量的三分之一。
最新数据显示，平台日订单峰值已经突破1亿单大关，可以说在全世界范围内的零售行业的发展史上，拼多多都是用户规模增长最快、订单量增长最快、GMV增长最快的平台。
如今面对不断涌入的用户，持续攀升的客单价，拼多多平台能够腾挪的资源与流量在倍速增长，属于品牌的“拼多多红利”还在持续释放。
2020年，拼多多顺势带来了新品牌计划2.0。
培育品牌
成立于2015年的拼多多，曾如此定义自己：一家致力于为最广大的用户提供物有所值的商品和有趣互动的购物体验的新电商平台。低SKU、高订单，能迅速消化工厂的产能，还能帮助生产商通过“现象级”爆款迅速赢得消费者信任，树立品牌形象。
基于这些特质，拼多多瞄准了品牌营销薄弱的中国传统制造企业，推出了新品牌计划。该计划可以理解为是一个聚焦中国小微制造企业成长的系统性平台，拼多多希望帮助中国的代工企业、外贸企业或者供应链强大的小品牌，从幕后走向台前、从区域走向全国。
陈秋表示，中国有大量制造企业有能力生产出平价高质的商品，在绝大部分消费品行业里，中国的产业和企业都拥有独一无二的综合竞争优势。只是，大家都有疑问，为什么中国的市场这么大，培育品牌如此困难?这背后既有零售供应链的桎梏，也有“世界工厂”模式之下，企业品牌力的缺乏。
“传统线下零售的供应链是生产-物流-分销-终端-消费者，传统电商供应链是生产-品牌方-代运营-物流-消费者，拼多多能打造的是一条最精简的极致供应链：生产-物流-消费者。”在陈秋看来，拼多多接近7亿用户的海量需求，足以为大量制造企业、外贸代工厂培育出新品牌。
在新品牌计划发布前一两年，类似的扶持逻辑已经在平台内部发酵。此后，拼多多一直在调整，“经历了不少变化，但在需求侧与供给侧的核心理念从未改变”。
陈秋阐释道，在需求侧，新品牌计划坚持以用户需求为导向，打破传统的渠道决定品牌、渠道决定消费者的体系，实现不同于传统品牌的建设体系，希望以用户需求为导向来创造商品、创立品牌。
在拼多多内部，860名工程师与产业专家组成的新品牌实验室，持续不断地将用户需求具象化、数据化，将准确的参数、功能、维度以及定价策略等，输出给合作企业，指导他们的生产，然后匹配相应、稳定的流量，帮助他们实现更好的发展。
“产品符合广大用户需求，就能实现更高的转化率和复购率。”这是品牌成功的本质。陈秋记得，新品牌计划创立之初，出现了两家年销量达到5万台级别的扫地机器人新品牌，它们曾是帮助国际一线品牌研发、设计和生产的ODM厂商，有专利、技术和充足产能，只是这些企业往往无法直接感知终端市场发生的变化。
印象最深的是，一家扫地机器人企业的老板曾感叹：“我完全没想到，拼多多居然能把扫地机器人卖到所有快递能到的地方。”这句看似玩笑话的背后，表明这些企业家从未把中国广袤的边远地区、农村市场看作目标市场，他们认为受众就集中在一二线城市，却在拼多多平台，意外打开了一个10倍增量的市场。
在供给侧，拼多多改变了传统渠道的层层传递，将原有复杂的流通体系打通，让工厂直接对接消费者。“我们做了溯源工程，商品在最后一道安检、质检之后，直接由产区进入物流环节，送到消费者手里。整个环节超短链、透明化，通过最后一公里的流程，我们不仅成功降低了各项支出和相关损耗，同时帮助生产者和消费者建立了一个直接对接、更具信赖感的联系。”
极简供应链之下，拼多多会为企业寻找成本最优解。陈秋说，在拼多多的新品牌计划中，以需定研、按需定产的模式，通过确定、海量的需求，降低企业研发生产的不确定性，帮助他们实现更稳定的发展。拼多多曾针对一些同时在其他渠道，以及线下市场发展的新品牌进行调查，数据显示，参与新品牌计划后，企业的研发费用相较于其他渠道降低了80%，同时订单增速相较于其他渠道，增速在400%以上。
今年全球新冠肺炎疫情暴发，加之外贸环境变化，拼多多觉得
