2020年，“快乐水”加速变身了。

今年8月末，可口可乐公司宣布战略举措，将重组可口可乐公司系统，以更高效敏捷的组织形态，实施“全品类”战略，并通过丰富的饮料产品组合在快速变化的市场中获得高速增长。

自重组计划宣布以来，可口可乐公司陆续公布了各大市场的组织架构调整和人事任命。近日，可口可乐中国亦公布了最新领导层任命，由闻笛(VamsiMohanThati)出任大中华区总裁。

根据可口可乐公司全球网站上的介绍，闻笛在可口可乐公司系统内拥有超过20年的丰富经验，在运营、市场执行和综合管理方面担任过诸多领导职位。

出任大中华区总裁之前，闻笛曾担任可口可乐南太平洋区总裁，也曾任印度、尼泊尔、斯里兰卡和孟加拉国自有装瓶业务的区域总监，以及越南、柬埔寨和缅甸自有装瓶业务的区域总监。

闻笛曾是可口可乐越南及柬埔寨装瓶业务的首席执行官，在推动越南业务的可持续增长方面发挥了重要作用。在此之前，他还是可口可乐公司马拉西亚总经理。

通常，全新任命、全新组织意味着积极的战略诉求，对于变革、重组进行中的可口可乐公司来说，意图为何，不妨一探究竟。

精简与聚焦，

四大事业部亮相

近年来，可口可乐公司一直在进行不同程度的组织架构调整，以助力长期策略的实施。新冠疫情带来的市场变局与外部不确定性，对企业的抗风险能力与应变能力提出了更高的要求，自然也加速了转型战略的推进速度。

今年8月可口可乐公司宣布的重组计划，算得上是近年来公司最重要也是最深入的一次组织架构调整。一家超过130年历史的公司，迈出如此关键一步，对于外界来说，最新了解的是为何走?如何走?又要走向哪?

可口可乐公司董事会主席兼首席执行官詹鲲杰(JamesQuincey)在Barclays全球消费品大会上，阐释了可口可乐公司加速推动变革的用意，“对可口可乐公司而言，我们要思考的是，当全球GDP水平恢复至2019年水平时，我们公司整体是否比以往有所提升?我们是否拥有更多的消费者、更高的市场份额、更好的系统业绩?我们是否与利益相关方建立了更密切的互动?企业内部是否更紧密互联?在全球经济恢复至疫情前水平时，我们是否能变得更加强大?”

毫无疑问，外部客观环境的变化宛如引线，而内部求新求变，更上一层楼的决定则是此次重组的核心驱动力，正是这种向上、向远的牵引力，指引着可口可乐公司在一个多世纪的品牌发展历程中，成功渡过无数波澜和考验。

战略方向明确，战术目标随即明确。为了有效地推进变革，公司迅速制定了“布局未来，强劲崛起”(EmergeStronger)的策略，其中的五大目标包括：赢得更多消费者;扩大市场份额;保持强劲的系统经济效应;加强对利益相关者的影响力;变革组织架构，以制胜未来。

组织架构的设置是内部管理的核心，一次重要的、主动的组织架构“手术”，往往是企业应对挑战，拥抱变化的转折点。对于可口可乐公司来说，箭在弦上。

如果为此次变革归纳两大关键词，势必是精简与聚焦。可口可乐公司公布的全新组织架构中，公布了四大部门：运营事业部、品类部门、职能部门和平台服务组织。

从具体职能看，运营事业部将成为一个内部高度互联的组织，主要专注于区域和地方执行。

原有的十七个业务单元将精简成为九个全新的运营事业部。新成立的各运营事业部将高度互连，结构上更具一致性，避免资源浪费并能够更快地推广新产品。可口可乐大中华区是九大运营事业部之一。

品类部门会与运营事业部协同合作，共同推动创新、营销效率和有效性。品类分类包括可口可乐;风味汽水;瓶装水、运动饮料、咖啡和茶;营养饮品、果汁、牛奶和植物饮料;以及其它新品类。

职能部门则致力于为全球项目提供战略、管理和规模化的服务，主要包括财务部;人力资源部;法务部;市场部;公共事务、企业传讯及可持续发展，战略伙伴关系，以及技术和创新。

相对上述三大部门，平台服务组织是重组之后全新建立的组织，致力于为可口可乐公司系统提供世界一流的服务和协助。

该组织的职能包括：数据管理、消费者分析、电子商务和社交/数字中心。平台服务组织将与可口可乐系统内，包括以上三大板块部门及瓶装合作伙伴实现更好的联动合作，在多个不同领域里提供规模化的服务。

显然，全新的组织架构之下，隐含着可口可乐公司以创新、协同赋能未来增长的期望，重组后的四大部门，旨在通过高度互联互通，使可口可乐公司成为一个更加敏捷高效的组织，更强大的有机系统，从而进一步推进三年前启动的全品类饮料战略(BeverageforLife)。

收放之间，

资源精准匹配

重组后的可口可乐公司，有“瘦身”，也有“扩增”，从组织架构本身，到架构的运作模式都较以往有了诸多改变，尤其在品类部门、运营事业部上，一系列策略调整背后，可口可乐公司在向全品类与数字化演进。

品类方面，可口可乐公司实施了全新的“资源分配”模式。此前组织架构中，可口可乐归属于汽水品类，重组后可口可乐将单独成为品类部门中的单独品类。

詹鲲杰表