通用电气董事长杰克·韦尔奇说：“我认为我最重要的工作就是加强人才储备，所以我把每一次谈话、每一次会议都当作讨论人才、了解人才并帮助人们重视人才的机会。我们就是这样管理通用电气公司的。”
麦肯锡公司的一项开创性研究表明，人才战争是一个具有战略意义的商业挑战，人才是企业绩效的关键驱动因素。人才战争发端于上世纪80年代诞生的信息时代。在信息时代，机器、工厂和资本等硬件资产，相对于专有网络、品牌、智力资本和人才等无形资产的重要性逐渐下降。企业对人才的依赖程度在20世纪急剧上升。1900年，只有17%的工作岗位需要知识工作者，而现在是60%。知识工作者越多，意味着招纳优秀人才越重要，因为最优秀的知识工作者所能创造的价值远远超过普通人。例如，顶尖的软件开发者编写的有效代码数量是普通开发者的10倍，他们开发的产品创造的利润是普通开发者的5倍。思科公司首席执行官钱伯斯这样描述：“1个世界级的工程师再加上5个同事，可以胜过200名普通的工程师。”当经济越来越依赖知识时，高级人才的超凡价值就越凸显。
《人才争夺战：麦肯锡打造伟大公司的五条人才法则》由麦肯锡公司的顾问埃德·迈克尔斯、海伦·汉德菲尔德-琼斯和贝丝·阿克塞尔罗德三人合著。三位作者通过通用电气、家得宝、珀金埃尔默、安进等公司实际案例的研究，阐述了赢得人才战争的五大法则——建立人才观念、打造有竞争力的员工价值主张、重塑招聘策略、将人才开发根植于组织机体、区分并肯定员工。
寻找创造价值的员工
业绩优秀的公司拥有更好的人力资源流程吗？事实上，并非如此。
作者通过一遍又一遍地研究正式流程，结果表明，业绩优秀的公司和业绩一般的公司在这方面旗鼓相当。真正起作用的是遍布整个组织的领导观念，高绩效公司和普通绩效公司的区别并非人力资源流程的优化，而在于对人才重要性的基本信念，以及为加强人才储备所采取的行动。
要想拥有顶级人才，企业的各级领导者都必须为此奋斗，人力资源部门不可能独自完成这个任务。然而，作者调查的大多数企业都没有这种观念。在这些企业里，人才不是最重要的事。相反，选什么样的人是人力资源部门的事，部门经理只是坐享其成。
然而，人才不是完成工作的工具。联合讯号公司的前首席执行官拉里·博西迪将发现和培养优秀领导者称为“首席执行官不可推卸的责任”。那些从根本上重新定义人才价值的企业，往往获得了意想不到的成功。
太阳信托银行是一家总部设在亚特兰大的多元化金融服务机构，1995年营业收入的增长率为4%。为了把股东年回报率提高到15%，公司必须把营业收入的增长率从4%提高到10%。太阳信托银行采取了四项措施来提高增长率，其中一项就是“更多、更优秀的员工”。为此，太阳信托银行启动一个为南方24家银行招聘600名客户关系经理的计划。当时，招聘600名新员工、遣散其他员工的总成本高达5000万美元。对税后利润只有8亿美元的企业来说，该项成本达到了税前利润的4%。然而，公司还是支付了。结果在第一年，太阳信托银行的营业收入增长就从4%提高到10%。当公司实现目标时，首席执行官菲尔·休曼深信，最大的驱动因素就是员工增加了并且业绩水平得到了提高。此后，在1996年至1999年间，太阳信托银行的年增长率基本保持在9%。
让员工的价值主张得到满足
对上一代人来说，工作的轨迹大致是加入一家公司，完成分配给你的工作，然后顺着事业阶梯缓慢地向上爬，直到50岁出头，职业和薪酬才达到顶峰。
今天，工作已经变成一个完全不同的命题。优秀的人才需要高额的薪酬和福利。更重要的是，他们希望在工作中感受到激情，为工作而兴奋，因自己的事业发展机会而感到充实，因公司的管理深度而充满信心，因受公司领导的重视而振作，并被工作的使命感所激励。如果诉求得不到满足，他们就会选择离开。优秀的经理人有很多诱人的选择，他们知道自己能创造多大的价值。于是，人才的价格，不论是财务意义上的还是非财务意义上的，都上涨了。
每个企业都有客户价值主张，客户之所以选择企业，都有清楚的、有说服力的理由。但很少有企业想过，优秀的管理人才为什么要加入企业并留下来。本书认为，员工价值主张是员工作为企业的一部分所感受到和接受的所有东西的总和，包括从工作的内在满足感，到环境、领导、同事、薪酬等所有事物，它关乎企业如何满足员工的需要、期望，甚至他们的梦想。一个尊重员工价值主张的企业，就像鲜花吸引蜜蜂一样，吸引着优秀的人才。
艾睿电子是世界上最大的电子元器件和电脑产品分销商，它把员工的发展作为其员工价值主张的核心部分。艾睿创建了温暖的关爱文化，强调认可和鼓励员工的贡献。公司有目的地、周到地让员工们在轮岗中成长，让所有员工在公司工作的第一个和第二个7年后，享受一个为期10周的假期，然后把开发潜力巨大的员工，派去接替这些度假员工的工作，同时制定周密的计划保证他们可以在这段时间学到最多的经验。艾睿还不遗余力地让公司的每一位员工都得到高质量的教练式辅导、反馈和导师指导。
栽下梧桐树
