每一个企业几乎都会发生“开创新品类”方面的错误，其原因大多是没有系统化的知识作为支撑，而是以临时性的决策、空间性的布局作为应对措施，最终错失了“提前抢占新品类的机会”和“伟大品类的诞生”。任何管理者都并非无所不能，不得不承认，除非通过持续不断进行系统化的学习且掌握了开创新品的“系统化标准”并对其进行管理，否则失败概率还是出奇的高。同时他们也会忽视最显而易见的市场动态，曲解最明显的市场机会，导致企业在市场竞争当中频频失利，不断的被边缘化。当然，这些都不会是管理者所愿意看到的，因为管理者本身存在的意义就在于为企业创新及创造顾客。

那么管理者应该如何改变混乱的现状?——下面提供了关于如何开创新品类的系统化标准，帮助企业理清思路，有法可依。

对新品类的外部分析通常让我们意识到需要用系统化知识来获取机会。管理者首先要问自己以下几个问题：

第一：市场上哪些开发新品类的系统化知识是有效的?

第二：我们需要掌握哪些开发新品类的系统化知识?

第三：目前最合适我们的是哪些开发新品类的系统化知识?

第四：现有新品类的核心竞争力需要在哪些方面进行创新，以便获取机会加速促进新品类的发展?

第五：新品类在哪些方面需要明晰定义?

第六：新品类开创提供什么样的应对方案?

逐步清楚明晰了以上几个问题，管理者对于企业该如何成功开创新品类就会有更加深刻的理解以及思路。

如果我们的竞争对手是既有品类，那最佳的策略应该是站在领导品牌的对立面：①肯德基(定位：儿童乐园)VS汉堡王(定位：成人餐厅);②奔驰(定位：乘坐舒适度)VS宝马(定位：驾驶体验感)。需要确定的是企业应该能够满足顾客的什么需要以及企业为了获取回报需要做出什么样的贡献，这时你的市场和客户就出现了。如果宝马无法明确竞争对手是奔驰，可能也不会拥有今天如此庞大的高端车型市场份额。

管理者为了达到预期目标就必须做出的贡献，那么为了实现既定目标，新品类需要在哪个符合认知的领域做到数一数二呢?面对市场众多的竞争产品，如果你能有个“独特的品牌名”和“对立面的定位”或许会轻松很多。

除非有人出来提出需要把新品类业务进行重新定义，否则不太可能往良好方面自然的发展。因此管理者需要寻找开创新品类有效的系统化标准并制定有效的计划。最佳的方案是进行线性布局，使各板块间各自独立，相互加强，有条不紊地应对竞争局势，最终形成一个完整的战略定位。

想要让新品类获得成功，自然也需要管理者削减几乎无穷无尽的可能要执行的任务，同时还需要他们要在力所能及的范围内为新品类创造机会，如果想花开的漂亮，那你只能多费心思。

下面为管理者提供了几个可供采取的有效方法：

(1)将最大的机会给予新品类，而在成果上则必须集中有限的资源作为新品类的军用物资;

(2)他们需要做少数正确的事情，并做到数一数二。

(3)发挥出最佳运营效益，达到生产率边界。

“品类中的领导品牌”无一不是采用了以上三种屡试不爽的检验方法。

系统化开创新品类可以创造最大的成果。其中之一是可以在很长的时期内，甚至在几十年间(可口可乐100年前开创了可乐，目前还占据领导地位)对企业都是最有利的。这么做是为了实现机会的最大化，即把可利用的资源集中在最有吸引力的新品类，并运用这些资源，获取可能得到最大的市场经济成果。管理者有责任实现资源的最大化，通过新品类从而实现创新的发展机会，这种虽然看上去可能无法由企业创造出来的机会，却会让他们可利用的高质量资源产生最大的可能成果。在经济历史中，每个真正伟大企业的崛起都是以这些方法为基础的。

案例：通用汽车的崛起

斯隆在1921年经济大萧条时期接管通用汽车时，该公司正处于崩溃的边缘。福特公司凭借1种车型就在美国汽车市场占居了60%的份额。通用汽车靠8种车型只拥有大约12%的份额，虽居第2位，但远处于下风。在8种车型中，赚钱的只有2种，其他6种全部亏损——不仅损失金钱，最重要的是还导致了通用汽车市场地位的丧失。

斯隆首先仔细思考美国市场上理想的汽车公司应该是什么样子的。他提出了一项计划——用5种车型控制市场。在现有车型中只有2种(即高档车别克和凯迪拉克)符合这个计划的要求。有3种车型被完全放弃了，其他3种车型被全新的车型所替代(但原有名称不变)。斯隆实际上采用的是整体市场营销法，而这个名称30年以后才被创造出来。

斯隆的计划改变了有关汽车的市场营销概念和与顾客打交道的方法。在他的5种车型中，每一种车型都有不同的性价比：即在价格较便宜的档次中，它是最贵、性能最好的车型;在价格高一个档次的车型中，它是最便宜和最简单的汽车。如果多付出一点点钱，低收入的顾客就会买到一辆在外观和性能上都远胜于福特T型车的汽车;如果少付出一点钱，买得起中档车的顾客也可以买到在外观与性能上与中档车几乎不相上下的低档车;或者他可以再多付一点点钱买到准豪华车。在这5种车型中，每一种在市场上都是与众不同的，而且他们的目