罗伯特·赫罗马斯和克里斯托弗·赫罗马斯都曾是美国医疗保健系统的管理者，是很多医学精英的领导，也都是《爱因斯坦的老板》一书的作者。该书以美国教育家亚伯拉罕·弗莱克斯纳组建、领导ISA(普林斯顿大学高等研究院)的实践为背景，提出了10条简单而实用的管理天才的法则，对高科技团队的领导者们很有启发和借鉴意义。弗莱克斯纳所领导的ISA顶尖科学家，包括爱因斯坦在内的33位诺贝尔奖、38位菲尔茨奖得主，以及不可胜数的沃尔夫奖和麦克阿瑟奖得主。由这些顶尖科学家所组成的ISA堪称是一支豪华的天才团队。而书中将弗莱克斯纳视作爱因斯坦的“老板”，倒也名副其实。

在高科技团队中如何管理好天才，是一件颇让老板们“头疼”的事。如果以老板自居，将天才看成自己的高级打工仔，会造成天才们或跳槽或消极怠工。但是，如果一味迁就天才不羁的个性，放任其天马行空，也会让团队管理失控，偏离了航向。那么，该怎么做才能成为天才们合格的老板呢?

洞彻天才的心灵是领导天才的基础

作者在书中没有孤立地解读自己所总结的10条管理天才的法则，而是先用四分之一左右的篇幅分析天才与众不同的思想、性格和思维方式，然后才再在后面的篇幅中围绕天才们的心性特点来解读管理天才的10条法则。

这是关键而正确的思路。管理在很大程度上就是和人性打交道。不了解人性何谈管理!不洞彻天才的心灵，老板们肯定不能有的放矢地制定出正确的管理天才的“法则”。对天才的与众不同之处，作者有很清楚的认识：“手电筒发出的光决定了我所能看到的，但天才并不局限于此。天才梦想着被手电筒照亮之外的世界。”不过天才们超群的智力也使他们很难遇到旗鼓相当的知音，他们喜欢用自己的方式，按照自己的节奏来解决问题。所以，多数天才不具有团队精神，也不喜欢被领导。并且，大多数天才都有狂热的爱好。比如爱因斯坦是莫扎特专家;拿破仑的棋艺精湛;居里夫人是一名长距离自行车运动员，会在骑行中回顾在实验室中遇到的问题。天才们的独特之处很多，不一而足。

由于天才和常人在思想、性格和思维上存在很多差异，因此许多被大众普遍接受的、有效的管理原则并不完全适用于天才。比如，很多领导者是自己先做决策，然后要求下属予以贯彻实施。这么做对普通的员工可能是有效的，但对于天才往往是无用的。因为天才们实在太聪明了，常常过于专注自我、过度自信，甚至有些自我意识膨胀。作者认为，在天才不买账的情况下就把决定强加给他们，是在挫伤他们的自尊心。如果为他们做了决定，他们就会理性地退出项目。

对此，作者提出了两个解决办法。一是要想让天才改变方向，就让天才自己发现改变自己的理由，而不要强迫他接受。比如，提供数据并让天才得出自己的结论，是在决策过程中管理自我的一种良好机制。二是，要想控制天才的自我意识，就让天才的周围也是才华横溢的人，与其他同样非常聪明的人交往，可以帮助抑制天才的自负。作者在书中提到，弗莱克斯纳曾在IAS建立了人才访问制度，让外界的大量天才访问IAS，与那里的教师互动并评价他们的工作。于是，弗莱克斯纳使新鲜的思想流动起来，这样固定的教师队伍就不会变得迂腐或自满。

宽容不纵容是领导天才的关键

如果领导者为了管理好高科技人才，而企图以规章制度、发展规划和目标、经济利益等手段来威逼利诱他们，那么结果会收效甚微甚至适得其反。读过《爱因斯坦的老板》一书后，我们可以总结出，对天才的正确管理就是既要宽容、支持，又不能一味纵容、妥协。这就要求老板们能使天才们在集体意志的约束和追求个人理想的自由之间取得平衡，还能在保证天才们衣食无忧的同时，尊重他们不为五斗米折腰的洒脱。总之，既要有在制度、目标和利益方面的恰当约束，不使天才们的创造性工作失控，也要保护他们科学创新的工作积极性，允许他们合理地放飞思想、发散思维。而该书总结的管理天才的10条法则，就是主要帮助领导者在管理天才时做到“宽容而不纵容”。

比如，在该书第四章《规则2：不要挡路》里，第一句话就是：“天才的生产力的最大障碍就是你。”对此作者指出，如果你成功地给一个天才指明了方向，新的路线会打乱这个天才的思维过程，他会变得被动，失去主动性。要想“不要挡路”就要“将权力与责任结合起来”下放给天才。这个权力包括能够决定资源、基础设施和实验，甚至是“能够做出改变项目方向的决定”。将权力转移给非天才是没有太大作用的，因为他们大多“需要明确的工作方向和严格的指导方针”。但将权力赋予天才，则会让天才觉得自己更能掌控自己的工作环境，因此更愿意拓展自己的目标，采取新的举措。而领导者则可以在不压制他们的情况下引入新的探索途径。

此外，移交权力是领导者对天才的“才智和性格”的信任，而天才会因为这种信任而对项目更有责任感，工作也就更努力。如果领导者对权力的转移感到不安，那么要么是不信任自己，要么就是聘用错了人。例如，当IAS的杰出物理学家冯·诺依曼由于痴迷计算机而开始在自己办公楼的地下室研制早期电脑时，弗莱克斯纳没有干涉他，更没提醒他：你是一