每年，全球出版业都会出版数不胜数的商业管理类书籍。作为受众，公司的所有者和管理人似乎都愿意在畅销书的榜单上寻找适合自己阅读的书，并购买其中一些口碑还不错的作品。显然，他们是希望能够从中获取管理专家、咨询师和业内精英们的最新成果。当然，的确有很多书是在教你应该如何学习占领市场，有些书籍甚至声称能够为读者揭示出通用电气、丰田、星巴克成功的奥秘。但是平心而论，当人们读完这些书后，在感到多少掌握了一些似是而非的商业道理之后，真的能运用到公司实际经营管理中，并最终落实为企业或个人的成功案例，却着实不多。事实是，随着商业竞争的日趋激烈、技术进步的不断加快，“赢家通吃”渐渐成为商界的通例，企业想要取得商业成功，甚至比以前更为艰难。然而，形势越是严峻，人们就越渴求捷径，越急于去寻找出奇制胜的灵丹妙药。

这其实不能全怪这些商业书的作者，读者也要为此承担部分责任。由于不少公司管理者通常非常忙碌，迫于竞争中面临的种种压力，他们自然而然地希望能快速寻找到现成的答案。正是这种寻求便利的心理，刺激了此类商业书籍的供给，而供给又会带出新的需求，如此周而复始，但效果却并不尽如人意。这也许是因为现在的人，不论是作者还是读者，都不愿意承认自己所知有限，因而也就变得非常喜欢用听起来极为复杂的术语来展现自己的无所不知。

所以在管理学教授、《光环效应》一书的作者费尔·罗森维看来，这种对于商业书籍不切实际的期待，应该引起人们的注意。如同股市上涨时，我们总会分析出一堆上涨的理由一样，对于那些成功的公司，分析师们也会认为它们的管理是优秀的，企业文化是有凝聚力的，战略是有前瞻性的。但有意思的是，一旦某家企业的业绩出现下滑，当初那些“高瞻远瞩”的策划方案，以及所谓“有凝聚力的企业文化”，马上就会被评论者作为“一言堂”的证据，瞬间被贬低得一钱不值。A公司的遭遇就证明了这一点。在它出事之前，不少商业书籍都把它当作创新精神的典范，但后来，有关这家公司的案例很快就从哈佛商学院的案例目录以及其他商业书籍中消失了，取而代之的则是把它当成领导者失职的充满警示性的负面案例。而在移动互联网的时代，这样的例子更是不胜枚举，成为了极其常见的“怪状”。

对此，罗森维的看法是，如今的管理者，由于受到流行话语的影响，常常会深陷商业认知的思维陷阱里而不自知。其典型者，例如成功明明是结果，却常常会被当成原因。而成功，其实也绝不会像人们想象得那么持久，就如同自然界的运行规律一样，一家企业的长盛不衰，不过是人们一厢情愿的想象而已。

作者在书中做说的“光环效应”，来源于美国心理学家爱德华·桑代克。第一次世界大战期间，在一次研究中，桑代克让军官们根据一系列特征来评价手下的士兵。结果令他大吃一惊：那些英俊挺拔的士兵在军官的眼里，非常明显地在智力、体格、领导能力、性格等各个方面优于其他同等地位的士兵，似乎这些帅哥天生就是身手不凡、百发百中，同时衣着体面干净，充满艺术天赋。桑代克于是就把这种心理现象称为“光环效应”，它的意思是，人们倾向于根据自己的整体印象对事物的某项特征作出不一定符合实际的评估。如前所述，我们的商业思维很容易被假象左右，经理人、记者、学者都会根据公司的业绩来寻找公司成功的原因，而事实上，这不过是光环效应叠加的作用而已。就如同爱尔兰剧作家萧伯纳所说的，“一位淑女和一位买花姑娘的区别并不在于她怎么做，而在于别人怎么对待她。”

实际情况是，类似这样的假象在商业案例分析中比比皆是，作者把它们归结为9种类型，除了“光环效应”之外，这样的误区还包括因果联系、单一解释、缜密研究、专注胜者、长盛不衰、绝对业绩、本末倒置，以及在商业管理中迷信“组织物理学”。

比如，当我们想要回答商业问题中那个最根本的问题，即“是什么造就了优秀业绩”的时候，我们不应当轻信那些看起来有些道理的因果关系，因为我们实际上并不清楚，哪些是成功之“因”，哪些是成功之“果”。为了避免错误，我们至少应该努力展开严谨的调查。但即便如此，很多时候我们还是很难最终确定企业成功的真正原因，因为事实上有太多的事情是互为因果，也就是人们只能确定它们之间存在某种相关性，但具体是如何构建出对应的因果联系，我们并不能准确描述。这一点至少提醒我们，不应该太轻易地胡乱总结所谓“成功的奥秘”。总之，在探索企业成功奥秘的时候，我们应当明白，不能根据结果挑选例子，然后再根据这些例子作出判断，因为这是典型的逻辑错误：循环论证。

还有一种常见的现象，就是人们特别愿意相信那些所谓“持久成功的永恒法则”。但事实上并不真的存在这种放之四海皆准的“黄金法则”，并且所有宣称有这样法则的例子本身，也不可能靠谱。因为，我们不可能开展一项严格控制、可被复制的实验。我们无法保持其他变量不变，只测量单一变量产生变化导致的不同结果。我们当然愿意把企业当成实验室的培养皿，但却做不到。所以，虽然这类“法则”通常看起来都非常不错，符合人们的常识，但实际上很多在书籍