改革开放以来,我国实行“引进先进设备、引进先进技术、引进先进管理经验”的方针,许多企业纷纷学习和效仿西方的管理模式,同时大量引入西方现代管理理论。然而事实证明,有些标准的西方管理模式在我国并不适用。毕生涉略多个行业的香港学者刘迺强在《中国与西方的管理学比较》中,深入比较中西方的管理理念,认为西方管理是“以物为本”,中式管理则“以人为本”,因而标准的西方管理模式并不能造就优秀的中国企业,对于中国的企业而言,中国式管理模式更具有普适性。毕竟,中国的管理之道根植于中华民族博大精深的文化底蕴,区别于西方的形式逻辑,以辩证逻辑、系统的平衡方式见长。为此,他希望能有更多人来系统研究当代中国管理学的理论和实践,提升对中华文化巨大智慧的信心,并由此孕育出一批植根中国的世界级企业。

因时制宜、因地制宜、因人制宜

管理是一门艺术。论管理理念,中国式管理与西方式管理从道、势和术上都有所不同。刘迺强的论证从剖析“管理”这个概念开始。他认为在中国式管理的理念里,理是柔性,管是刚性,有了理,管才有章可循。因此,在管之前,先要根据客观规律定下集体目标,再抓住事物的本末、轻重、缓急,利用他人的智慧和能力,完成任务,这才叫作管理。而西方的management一词源于动词manage,是负责、完成、控制、应付的意思,主观主义成分居多,推崇制度至上,只管不理,或者多管少理,失于偏颇。例如一些企业,特别是大中型企业,受到西方管理学的影响,一谈到管理,立刻就条件反射地突出一个“管”字,认为重点是要定出种种制度,尤其要将其细节化、量化,认为只有“管”细才能“管”好。刘迺强认为那是很片面的。

众所周知,西方主流认识论用的是形式逻辑,而中国人习惯的却是辩证逻辑。刘迺强据此出发,分析认为,中国人明白我们在日常管理中碰到的问题只是系统性毛病的表征,表征需要快速处理,可是我们要“透过现象看本质”,要真正解决问题,还得处理系统性毛病。而处理的方法、目标在于维持系统的整体平衡和顺畅运作,未必一定要把局部问题解决,许多时候甚至无须刻意把病原彻底清除。所以,对症下药的处理方法,是通过审时度势,因时制宜、因地制宜、因人制宜,或紧或松、或刚或柔、或堵或泄、或解或化,有时或许要适当搁一下、拖一下,才是处理人、财、事、物的更可取的态度。这种高超的人性化的管理艺术,正是中国特色的管理学。

可以说,西方文明在现代的兴起,导致西方管理学的整个思路基础,都是把人当作士兵或者机器来管理。“科学管理之父”弗雷德里克·温斯洛·泰勒就认为,工人是“只有身体,没有脑袋”的机器。泰勒的效率理念和后来衍生出的福特流水线生产方式,就是以最低的成本要求工人尽量长时间做重复性工作,从而获得最大的产出。虽然今日的西方管理学与泰罗时代已不可同日而语,但思维方式还是一以贯之的,比如制定科学的工艺流程,使机器、设备、工艺、工具、材料、工作环境尽量标准化,效率第一等。这也就是为什么当第三产业占GDP比重越来越高,即白领工作者(也就是彼得·德鲁克所说的“知识工作者”——knowledgewoeker)占比越高的时候,西方管理学便疲态毕露的缘故。

去技术化不是人类文明前进的方向

从前,我国企业雇主被称作“东家”,东家与员工的关系是“宾主”关系,这就包含着彼此之间主观上都希望建立一种长久的、有情有义的关系的意思。从宾主的长远关系出发,企业和员工是合二为一的利益共同体,因而希望一起把饼做大,共同分享,这样的结果是双赢而不是零和博弈。在这种关系下,企业和员工彼此都可以有较长远的规划,企业从发展考虑,放手投资员工,使其积累知识和提升技能,建立一个知识型企业。从长远而言,这样一定会跑赢较短视的竞争者。另外,在家族式的长远和紧密关系中,除了物质满足之外,员工在工作中还能享受到家人般的关爱,工作成绩获得内外的认可和表扬,个人在一个友善的环境中成长、学习、工作,可以不断精益求精,实现自我价值。这样员工就有一种心理上的获得感与满足,即便是功利的计算,他也会愿意付出更多。虽然中西方管理模式都很重视计划、组织、领导等管理职能,但两者是有一定区别的。以领导职能为例,西方以物为本的领导方式依靠科层制,自上而下,领导的权威在于其在科层中的位置,以及随之而来的奖罚权力和对信息的垄断权力,下属只需要在行动上服从上司即可,而不要求他从心底里信服。而中国式的以人为本的领导方式的基本精神,就是领导多于管理,信息上下左右流通,上司只是下属的资源中心、协调者和调解员,并拥有最终否决权。员工能找到工作的意义,从而充分发挥其潜能。领导的权威不在于其在科层中所处的位置,而在同事的心中。

仍以领导职能为例,刘迺强分析说,在社会学领域中有个词叫作“去技术化(deskilling)”,也就是项目流程被分割为无数简单而重复性强的小工序,技术工人被机械或半技术和非技术工人所代替,一举降低成本和提高系统的稳定性和可靠性。从长期来看,员工成了供应源源不断的标准元部件、企业的螺丝钉,随时可以被替代、被抛弃。这样企业就大大节省了培训成本,并且弱化了工人的讨价还价能力。刘迺强认为,从管理角度而言,去技术化是非人性化的,最终将导致绝大部分员工变成冗员。问题在于工序碎片化、人员去技术化之后,系统一旦出了问题,便不知如何切入,难以介入解决问题,往往一发不可收拾。从长远来看,人类在不断把技术性决定交给智能水平越来越高的机械来拿主意,自己只作战略性决定,或者出现事故时临时介入。在不久的将来,逻辑上有自我完善、自我延续和繁衍能力的机械很可能会全面取代人类,这是我们需要严加警惕的趋向。从管理角度而言,去技术化不是人类文明前进的方向。去技术化管理过于粗疏,无法管理大型复杂系统,而我们日常却无时无刻不生活在各种大型复杂系统之中。自然生态是个大型的复杂系统,人类社会也是个大型的复杂系统。中国人在文化上从小就习惯了从整体看问题,凭感觉走,这是系统思维的基础。我们接受了要有组织架构,但这个组织只是一种工具。至于工具能不能发挥作用,在于管理,特别是管理者。组织的成败,关键在于领导,领导无能或失德,便会有团无队,缺乏战斗力。如果组织内部互不合作,各行其是,议而不决、决而不行、行而不力,那么这个组织也就丧失功能了。

人本管理,对伦理道德有极高要求

作者也坦承,中国式管理也有一定的缺陷和不足,这需要管理者有足够的认识。虽然人本企业氛围之下管理,对人的伦理道德有很高要求,而且“运用之妙,存乎一心”,很难有质量保障。对此,我们虽然不可迷信法治,但“无规矩不成方圆”,绝不可低估规章制度的重要性。因此,刘迺强认为,在管理中,我们除了不断在社会中推行伦常道德的规范、创造一个良好的社会氛围之外,更需要在制度上层层把关,设立各种客观的业绩指标和外部的监督制衡机制,不能太依靠人治。人本管理需要在一个彼此互信程度很高的环境之下,给予每个员工颇高的自主权和酌情权,让每个人的能力都有机会尽情发挥。社会心理学有名的“邓巴数字”显示,圈子之内的人数超过150,维持稳定关系和有效沟通就已经不可能。他据此提出,随着企业发展到了某一规模,员工与企业的关系,员工之间的关系,都免不了逐步疏离,慢慢退化为“半熟人社会”,最后演变为“陌生人社会”,那便再不能依靠彼此互信和高道德标准来管理,只有逐步依靠刚性法规和制度。中国式的人本管理像核融合一样,威力强大,但很难驾驭,把控不好便有失控的可能。因此,如何在一个颇具规模的现代大企业中实行人本管理,的确是高难度的挑战。期待能不断有企业交出令人信服的成绩单。