2018年7月的一个深夜，景顺长城基金办公室灯火通明，他们在做某互联网底层账户对接的最后准备。主要负责的高管和相关团队都跟着一起熬夜做测试。在香港跟股东开会的总经理康乐，也是一夜没睡，远程盯着进度，一直等到测试成功，才松了口气。

当时，公司IT(信息技术)部门的人较少，力量相对薄弱，也没有对接互联网产品的经验，让上任不久的康乐深感压力。这也让他深刻认识到，IT对业务的支持非常重要。他决定加大IT投入，确定金融科技发展战略，提升公司系统化、智能化水平。到现在，IT团队人员相比以前增加了3倍，公司各项业务的科技支持能力得到成倍增长，并在部分领域进行了前沿科技的探索。

一直以来，景顺长城被誉为是合资公司很好的一个发展样本，公司长期聚焦主动管理业务，在股票投资领域形成了良好的口碑，成立20年，整体业绩长期居行业第一梯队。

康乐在接任总经理后，没有沿着已经比较清晰的特色化道路向前走，而是定下了向平台型公司发展的战略，目标是做“股票投资领先的多资产管理专家”，希望在保留股票投资优势的基础上，拓展全面的投资能力。他提出了“长板加宽，短板加长”的口号，长板指的是股票投资，短板则包括被动、资配与养老、金融科技等。五年多来，这一战略已初见成效，公司不仅保持了股票投资核心优势，固收+、量化、ETF(交易型开放式指数基金)等业务也有较出色的表现，公司管理规模从1100多亿元增长到超6000亿元。

景顺长城基金为什么能够成为合资基金公司中的优等生?康乐为什么会选择走平台型公募的道路?今年是景顺长城成立20周年，未来他对公司有什么规划?日前，证券时报记者独家专访了康乐，他表示，自己有很强的危机感和紧迫感，公募基金竞争激烈，不进则退，需要更加努力才能进步。

竞争激烈不进则退

证券时报记者：2011年你来到景顺长城，加入公募基金行业后，你对基金的认识有什么变化?

康乐：在早期，我认为基金是一类产品，后来越来越觉得应该是一种解决方案。公司发展也是，过去投资能力比较单一，后来往多元化方向以及为客户提供解决方案转变。我们不只是给客户提供一只产品，而是要根据资金的特性，提供相应的解决方案。

证券时报记者：2018年你出任总经理，上任初期你主要做了哪些工作?

康乐：我上任后，第一是重新梳理公司的发展方向，第一次开会就确定了公司愿景和中短期目标;然后是重新总结和提炼公司的品牌和企业文化。通过这两项工作统一思想，在大家达成一致后，下一步的工作是做投资能力的建设。

证券时报记者：你们的目标是什么?怎么进行投资能力建设?

康乐：当时公司定下的战略目标是：做股票投资领先的多资产管理专家。我们在主动股票管理方面做得不错，口碑也很好，历史上拿过几次股票基金年度和长期冠军，但我们的长板只有股票，量化刚刚有一些基础。短板在于固收产品线不完善，被动刚起步、资产配置还是空白。

我们当时提出了一个口号：长板加宽，短板加长。主动股票虽然是我们的长板，但还需要加强，我们当时股票投研团队还比较精简，风格也不够多样化。同时要大力补短板，我们已有的量化、传统固收业务需要持续投入和提升，还要建立新的投资能力，设立混合资产部、ETF与创新投资部、资配与养老投资部等。必须持续投入投资能力建设，从长期来看，好的投资回报才是根本，不能提供好的回报就对不起客户的信任，也谈不上发展。

证券时报记者：为什么没有走已经比较清晰的特色化道路，而要定位为多资产管理?

康乐：首先，从长远看，资产管理是一个看存量的行业，规模效应很强。海外基金公司发展到一定程度，投资能力都是很齐全的，而且小公司很可能被大公司收购。其次，从需求的角度，资金的属性越来越多元，需要不同风险收益特征的产品去匹配，所以我们各方面能力都得具备。如果投资能力上有短板，资金没法在体系内循环，可能就从短板的地方流走了。第三，如果资产过于单一，很难应对市场波动，从公司经营的角度，也需要业务分散化以提高抗风险能力。

证券时报记者：你有较强的危机感?

康乐：我们在内部总说自己是颈部公司，一层意思是我们目前的市场地位在颈部，另一层意思是公司发展遇到了瓶颈，如果不能突破，很难进步。公募基金竞争非常激烈，如果不努力，随时有掉队的可能，而如果退步，可能就没有机会再追赶上。现在拥有公募牌照的公司近200家，有1万多只基金产品，我们只有往平台型公司方向发展，才能更强大，而且平台建设是越早做越好，越到后面越困难。因此，我们要具备各种投资能力，而且其中要有几项很强，其它也不能差，中后台运营能力也要跟上，包括IT的科技能力也要提升，才能在行业站得住。

补短板还应该更快

证券时报记者：你们补短板进展得怎么样?

康乐：我们在补短板上有一定进展，但应该还要再快一点。资产管理是人的行业，过去几年我们一直在做人才建设，大部分靠内部培养，也有部分会从外部引进。外部引进的难度比较大，要找到合适的人很难，而且引进的周期也比较长。在人才建设方