“事不经过不知难，成如容易却艰辛。”国元证券董事长兼总裁沈和付接受证券时报·券商中国记者专访时表示，当前，世界百年未有之大变局加速演进，各种“黑天鹅”“灰犀牛”事件随时可能发生，要随时准备经受风高浪急甚至惊涛骇浪的重大考验。
国元证券近日发布2022年年报显示，公司去年营收和净利润分别下降12.58%、9.24%，但优于行业平均水平，达到历史第三好成绩。从已公布的券商年度业绩来看，近七成券商净利润下降幅度超过50%。在此大背景下，国元证券的抗周期、抗风险能力都得到有效提升，整体经营业绩稳住并超出预期，充分展现公司良好的发展韧性与增长潜力。
“但这距离目标仍有较大差距，我们要打造具有核心竞争力的一流产业投资银行。”自2022年2月正式出任总裁后，沈和付带领国元证券管理团队展开了一场长达10个月的调查梳理，最终在今年2月重整六大业务板块，构建了权责清晰、集约专业、协同高效的组织架构，并计划以投行长板引领、聚焦“HAC动力”(黑客动力)、锚定五化发展方向、锤炼自身黄金赛道……在动荡中追求发展的稳定性，在坚守中打造核心竞争力。
在惊涛骇浪中
追求发展的稳定性
“2022年，多种挑战和冲击相互交织，叠加作用。这一年对国元证券来说，有‘涉滩之险、爬坡之艰、闯关之难’，但我们保持战略定力，全面推进经营管理改革创新各项工作。”沈和付认为，一是深刻把握全面从严治党永远在路上;二要兼顾眼前与长远，贯彻新发展理念，加快形成新发展格局;三是要团结协作，真正拆除“小院高墙”，建立一盘棋的格局和全公司协同的运营机制。
沈和付介绍，在业务探索过程中，国元证券发现，单一条线的突破力是有限的，尤其是与头部券商竞争项目更是力不从心。对此，公司打破现有的格局，内部组团，进一步集中力量确立自己的主攻方向，以弥补单兵作战的不足。
例如，国元证券设置财富信用、投行、自营、机构、资产管理、国际六大业务委员会，减少重复功能设置或功能空白点。构建“1+1+N”机构业务协同体系，强化机构客户拓展，持续提升核心竞争力。而作为2023年的重大项目，国元证券计划抽调以投行股权销售人员为核心的多业务条线人员，新设战略客户部，并在其下组建公司级综合金融服务专班(简称“专班”)，由沈和付亲自挂帅，以调动全部资源打破发展服务藩篱。依托投行资源，针对上市及拟上市企业的股东、董监高等客户，提供覆盖上市前后的综合金融服务。
在沈和付看来，国元证券一直以来缺乏对保荐企业及相关高管、股东上市后的后续服务，通过设立专班，可以补足短板，找到新的收入增长来源。“我们将力争将专班打造成为党建保障的头鹰队、转型发展的突击队、综合协调发展的示范队。”据麦肯锡测算，3年内，打造专班可为国元证券新增企业家客户超几百家，新增AUM(资产管理规模)可达几百亿，贡献较为可观的增量收入。
此外，专班也有助于在国元证券内部打破板块分割，树立跨部门协同合作的榜样，提升业务协调能力。同时借助专班的先行尝试、模式孵化，能力沉淀后也可赋能其他团队及分支机构，推动财富管理向机构化转型，以点带面帮助公司完成整体能力提升。
在以人为本中发挥
第一资源重要作用
党的二十大报告指出，“必须坚持科技是第一生产力，人才是第一资源，创新是第一动力”。因此国元证券在“稳定性”上，花了很多心思解决“人”的问题，而在沈和付看来，“人”聚焦在对内和对外两部分。
对内而言，在管理层面，国元证券去年底完成换届，设立执行委员会，调整长盛基金、资管组织架构和人员，强化高管分管工作第一责任，全面掀起一场重塑自身底层逻辑的重要变革。“新一届领导班子是团结的、奋斗的，公司上下状态是朝气蓬勃的，方向目标明确。”沈和付说。
在员工层面，公司把青年工作作为战略任务来抓。新员工参加工作6年即具备提拔为公司中层副职的基本资格，形成中层正职和中层副职优秀年轻干部储备库;成立人才评审委员会，打造“不拘一格降人才”的选人用人机制;出台一系列配套制度，畅通能上能下渠道，让能者上、平者让、庸者下。
对外而言，不光是打造高质量人才体系要见效，彰显金融工作的人民性则更为重要。沈和付表示，一直以来，国元证券践行“以客户为中心”的经营理念，以加强投资者保护为重要职责，聚焦人民财富管理需求，提供更加高质量、更加精准、更有温度的金融服务。围绕这一目标，他提出了“人才(HumanResource)、资产(Asset)、客户(Client)”三大要素，简称“HAC动力”(黑客动力)，是推动券商发展的核心底层逻辑。
在守正创新中
持续锻造核心竞争力
凭借在国元证券长期分管法律合规、投行业务的经验，以及在国元投资两年多的历练，沈和付对券商各业务条线勾稽、协同，产业上下游联动有了更加深入理解。据他介绍，经过与麦肯锡的联合调研，国元证券锚定了一条适合自身禀赋的黄金赛道——以投行为引领，聚焦产业上下游，打造“产业投行+产业投资+产业研究+综合财富管理”。“这是分析了我们的长短板，得出的最切实可
