经济周期波动涤荡之下，面对行业发展的历史性变迁和深度调整，该如何破局?中工国际给出自己的答案。
既是中国“走出去”战略的先行者，又是“一带一路”倡议的积极践行者，中工国际用近20年的时间，成为全国对外承包工程行业工程公司中的优秀代表，在五大洲70多个国家建设了百余个“交钥匙工程”。但2020年前后，新冠肺炎疫情、汇率波动、地缘政治、市场竞争冲击着公司的既有业务，如何冲破桎梏成为摆在这家源起于改革开放、有着40多年“走出去”历史的行业先行者面前的新课题。公司抉择是“二次创业”，重新定位，重新盘整，重新出发。以三项制度改革为突破口，通过用人机制改革和管理模式创新，快速完善公司治理、激发内生活力，在改革的阵痛中完成蝶变，成为破茧新生的典型。
今天的中工国际，步入落实“十四五”发展战略的第二年。公司董事长王博接受证券时报记者采访时明确，将贯彻“转型发展、融合发展和高质量发展”三大发展主线，构建国内国际两大市场双循环相互促进的新发展格局，形成以一流的设计咨询为牵引，以先进工程技术为支撑，以工程总承包为载体的全价值链运作模式，力争成为具有国际竞争力、科工贸一体化、投建营全价值链运作的卓越工程引领者。
创新的用人机制改革
与2020年年报披露的5775名员工相比，中工国际2021员工总数降至4456人。数据变化的背后，暗藏着一场风云激荡的用人机制改革。
作为国机集团旗下核心成员企业之一，今天的中工国际已形成市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出的用人机制，建立起干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的“三能”机制，在约束的基础上强化激励，激发员工的主动性和积极性。“企业转型为什么很难成功?”这是长时间萦绕在王博心里的一大谜题。他最终给出的答案是，不少企业只瞄准了业务转型，但更为深层、更为重要的观念转型、文化转型，以及人力资源结构、组织结构转型却忽视了。
中工国际希望借助新的改革模式，优化选人用人机制。王博对证券时报记者介绍，公司在2021年底首次出台人力资源规划，定期人才盘点，坚持优胜劣汰。总部事业部率先推行员工业绩档案，以实实在在的业绩作为是否提干的前提。同时，按照“专业精干高效”的原则推进职能部门改革，开展职责梳理和定岗定编，解决此前多头管理与无人管并存的问题，总部职能管理人员从149人精简至不到100人。
中工国际这次大刀阔斧的团队改革，是将组织机构与“十四五”战略规划进行适配。2021年中工国际推行事业部的公司化改革打破原有的区域限制，全方位提升事业部的运营管理能力。在初见成效的基础上，2022年又进一步落实事业部在经营、人事、财务等方面的决策权，优化业务开发和执行管理各项管理流程，实现了决策前移，提高了决策效率。“事业部总经理不仅要善于项目开发和执行，而且还要懂财务报表、成本管理。公司应像华为一样凝聚一批复合型人才，同时，整个团队也不再允许有人搭便车，每一个员工都应成为价值创造者。”王博介绍。
“通过两年的改革，中工国际的干部队伍建设成效明显。”王博对公司本轮机制改革表示满意。“一大批高度认同公司战略和核心价值观的干部走上领导岗位，形成战略落地的核心力量，这为公司‘二次创业’提供了人力资本和组织保障。”
开启“二次创业”新征程
中工国际前身是上世纪80年代的中农机，当时为第一机械工业部下辖的从事中国工程和农业机械进出口贸易的窗口公司。在引进技术、出口产品、为国创汇的基础上，逐步孕育出中工国际公司主体。1998年前后，公司开始逐步转型为EPC模式，开展“交钥匙”工程总包业务。
21世纪的前两个十年，是中工国际的“一次创业”阶段。期间，公司通过优秀的商务能力和经验丰富的项目团队，在一些细分领域构筑起较强的技术和品牌优势，并在2017年体现盈利高峰。
市场里的搏杀犹如大海中的游弋，不仅有风和日丽，也会面临浊浪排空。随着客户需求的变化、中观产业的迭代和竞争格局的演化，中工国际业务的快速成长也伴生了不少问题。自2018年开始，中工国际本部(扣除2019年合并的中国中元和北起院)的营业收入和利润总额步入下降通道，在新冠肺炎疫情、汇率波动、地缘政治、市场竞争等多重因素叠加影响下，中工国际过去引以为傲的主战场——海外市场出现大幅下滑，在2020年更是出现上市以来的首次亏损。
“原来支撑公司快速发展的商业模式和发展路径已不再适应新时代的发展，公司必须由内而外作出全方位、革命性的转变。”王博认为。为此，中工国际制定了“十四五”战略规划，用改革的思路破解难题，用创新的举措推动落实，开启“二次创业”之路。为保证战略清晰、战术因地制宜，中工国际的“十四五”规划完全DIY，没有借助任何外脑。
王博指出，与“一次创业”相比，“二次创业”传承的是奋斗精神，打破的是路径依赖。“公司最新确立的愿景是成为具有国际竞争力的卓越工程引领者，同时明确转型发展、融合发展和高质量发展三大发展主线。这从最底层逻辑出发回答了中工国际在哪里、往哪去、如何去的
