从明星基金经理到基金公司的总经理，苏彦祝实现了职业生涯的成功转型，并带领创金合信基金公司从专户规模行业前列向公募新锐急速前进。

作为一家成立仅仅八年的基金公司，创金合信基金从早期的艰难前行到如今的华丽转身，蜕变为公募行业的新锐选手。证券时报记者日前采访了创金合信基金总经理苏彦祝，挖掘这家行业新星快速成长的核心密码和生存法则。

基金经理

需要匹配能力圈

尽管从规模比例和行业排名看，创金合信基金的机构专户业务很耀眼，但苏彦祝对公司近年公募基金业务的跨越式发展更为津津乐道。

2019年以来，创金合信基金公募管理规模连续翻番，从2019年末的231亿元攀升至2022年6月30日的1027亿元，客户数也从106万快速增至超过700万。快速增长的背后，一方面是公募基金权益投资近年来整体大发展与创金合信基金重兵打造主动投研管理能力的轨迹相契合;另一方面也是财富管理转型与互联网金融带来的公募格局重构的缩影。

创金合信基金布局公募产品的重要原则是产品与基金经理的能力圈匹配。“我们摸索了一段时间后发现，绝大多数基金经理的业绩都是有能力圈的。”苏彦祝说，基金公司的产品布局必须和基金经理的能力圈匹配起来，虽然基金经理通过学习，他的能力圈也会逐步扩大，但扩大的节奏是有序的，如果基金经理完全脱离了他的能力圈，就会在一段时间内无所适从。

在这个问题上，苏彦祝认为基金赚钱、基民不赚钱的因素之一，就在于公募基金行业近年存在着某种程度的造神运动，“阶段性地把不少业绩还不错的基金经理打造成市场全能”。在苏彦祝看来，带精选基金、成长基金字样的，大多强调基金经理全市场的投资能力，但实际上基金经理未必具备全市场的选股能力，因为即便最优秀的基金经理也是有显著的能力圈范围。

苏彦祝直言，公募基金作为一种金融产品，在不少普通投资者的眼中是抽象的，产品特征(如主要投资哪些领域和细分赛道等)关注得少，更多关注基金经理。一些投资者期望管理全市场基金产品的基金经理，在市场好的时候，基金经理仓位要打满，在市场变差的时候，基金经理最好能空仓，就是既会宏观择时，又懂微观择股，既懂股票，又懂债券。

“我觉得理论上这是很难的，很大比例的基金经理都是行业研究员或者从某一领域的研究成长而来，带着明显的历史烙印。”苏彦祝告诉证券时报记者，通常基金经理的成长路径都是做了若干年研究员，专注几个行业，然后成为基金经理，他的能力圈基础最主要还是过去研究员时代所覆盖的几个行业。对于那些具有独特能力圈的基金经理，苏彦祝认为，在产品布局上仍然需要让基金经理的能力圈和基金名称所宣示的相匹配，避免出现挂羊头卖狗肉。

“如果消费主题基金买一堆新能源，科技主题基金买一堆白酒，最后也赚钱了，但是这个钱可能挣得不会舒服。”苏彦祝认为，基金公司的产品布局和基金经理能力圈出现矛盾时，就容易出现风格漂移，或者基金经理只是赚了某个行业的贝塔，就被包装为全市场的阿尔法选手，这种操作是对基金持有人不负责，也不应是基金公司引以为傲的价值。

“对基金持有人而言，如果基金经理押注单一赛道，包装上却说他是全市场投资，一旦投资者追高进入后赛道出现调整，基金经理的业绩可能会有很大的回撤。”苏彦祝认为，创金合信基金公司一直秉承对客户负责的态度，新能源基金就只能主要投资新能源，客户“所见即所得”，从产品名称就可以了解基金经理的能力圈和基金产品的行业特征。

合伙人机制

才能成就长期思维

对创金合信基金而言，机构业务先于零售实现突围，既是资源禀赋带来的早期差异化竞争策略的结果，也在客观上为后来公募零售业务快速突破打下了现金流和投研团队基础。

“创金合信基金的前身是第一创业证券资产管理部。当时，我们与机构客户有一定的合作，考虑到机构客户本身是专业投资者，选择金融产品和金融服务的核心是性价比和产品质量，所以创金合信基金在发展早期开拓机构业务，并通过科技投入提升服务能力。”苏彦祝说，机构投资者通常更加专业，明白自己的核心诉求，他们更看重质量和服务，机构业务的发展和成熟，客观上也把“以客户为中心”的理念传递给了零售服务团队。

这几年，创金合信基金也把握住了历史机遇，驶入快车道。苏彦祝认为，公司发展的“根”还是在机制和文化上。

创金合信基金倡导合伙人文化，是行业首家成立即实现员工持股的公募基金公司。无论在投资理念和价值观方面，还是在制度和文化建设方面，创金合信基金都坚持长期主义。

“公司成立初期，作为中小基金公司，当时的薪酬肯定是比不了同业，在最艰难的时候，队伍没有垮就是因为合伙人机制。”苏彦祝说，合伙人机制和合伙文化对创金合信基金有着关键的作用，因为当时没有规模效应，薪酬比许多头部基金低了很多，但是团队里面有许多非常优秀的人才，他们能不能继续稳定地为公司发展贡献力量，就取决于制度、文化。

苏彦祝坦言，合伙人机制可以解决利益的跨期分配问题。所谓的跨期分配，就是说当前团队无法