阳光诺和全过程一站式药学研发平台

我有过一段失败经验，清楚靠个人的英雄主义是走不远的。阳光诺和建立了核心管理人团队，我并不会将他们简单视作下属或者公司的职业经理人，每个人都是负责人。

学历从来不是成功的必要条件，但学习能力是，判断力是，决断力也是。

科创板上市公司阳光诺和掌门人利虔正是这样一位年轻的企业家。

短短十余年时间，利虔创办的阳光诺和在高手如林的CRO(ContractResearchOrganization，合同研究组织)行业中迅速成长，并成功登陆科创板。除此之外，利虔还身兼数职，同时担任着百奥药业董事长、永安制药董事长以及赣州朗颐投资中心(有限合伙)执行事务合伙人。

日前，上海证券报专访了阳光诺和创始人、董事长利虔。

利虔嗜跑。从一人跑步，到领着一群人跑步，陪跑者是阳光诺和的核心管理人团队和近千名工作人员。“我有过一段失败经验，清楚靠个人的英雄主义是走不远的。阳光诺和是整个团队在奋斗。”

他们的脚下是一条荆棘满布的创业路：从一个“幼稚的决定”起步，经历“个人英雄主义”的试错，如今又在新的起跑线上狂奔，直至成为中国医药产业的那缕阳光。

因“幼稚的决定”而起步

相较于文凭本身，务实的利虔更看重时间成本、效率以及最后的成果。

公开资料中，利虔的学历一栏中写着“北京医科大学(现北京大学医学部)肄业”。

这也是长久以来机构、投资者以及媒体反复问到的问题。

利虔并不回避。“我大三时开始进入当时一家头部CRO企业的实验室，做药物研发方面的兼职，后来工作需要到外地去做交接工艺，需要两三个月的时间，会耽误学业。权衡之下，我选择了继续工作，放弃学业。”利虔认为，药物研发是一项理论和实践相结合的工作。既然完成学业的目的，就是为了从事这份工作，当时实习的企业又是国内行业的龙头公司，在和当时的公司领导交谈确认后，利虔选择提早迈出这一步。

利虔是了解自己的，后来的经历也证明了他决定的正确。比起“先在校园中一步步积累理论知识，毕业后再过渡到实践中去”来说，利虔从实践中、从与客户及行业专家的交流中获取理论对其而言更直接、更高效。相较于文凭本身，务实的利虔更看重时间成本、效率以及最后的成果。

回忆起来，利虔说这是一个“幼稚的决定”，但“更适合我”。

此后利虔的工作，始终围绕着药物研发开展,包括阳光诺和的整个创业团队，都是当年实验室中的科研伙伴。那段实验室的工作，成为利虔后期整个创业历程的基础，利虔的持续学习能力是其获取机遇、信任、合作的基础。

尽管我国CRO产业起步较晚，但在医药需求持续增长以及全球化趋势影响下，市场始终处于高速增长阶段。随着国内对创新药研发需求的加速释放，CRO行业也迎来发展的黄金机遇期。

迎着机遇，24岁的利虔离开了当时的公司，开始了独自在CRO领域中的第一段摸索。“当时的公司，可以算是阳光诺和的前身，主要做原料药中间体研发。”利虔说，当时的自己，像个个体户般单打独斗。

工薪家庭出身的利虔，内心的这股子闯劲，只是源于一个很简单的理由：“当时找了个家境优渥的女朋友，(我)需要努力赚钱。”怀着一股子个人英雄主义，利虔经历了人生中的又一次“试错”。也是这段历程，让他意识到团队作战的重要性。

2009年，利虔找到了他的另外两名合伙人，创立了阳光诺和。他们的长处、短板互相结合，阳光诺和慢慢成长起来。

在“甜蜜的负担”下前行

随着业务量的增长和研发设计细分领域的拓展，“搬家”成为利虔“甜蜜的负担”。

阳光诺和成立之初，利虔印象最深的就是公司总在搬家。“刚开始的时候，我们只有一个300平方米的实验室;不到半年，我们就换到了一个有800平方米实验室的地方;又过了不到一年，我们换了一个1500平方米的实验室。直至现在，我们每年都要扩张实验室。”

这背后的原因不言而喻——阳光诺和的扩张速度远远超出了团队的预期。从刚创业时不到10个人的团队，到一年后的40多人，到2017年的160人，再到如今超过800人的团队，随着业务量的增长和研发设计细分领域的拓展，“搬家”成为利虔“甜蜜的负担”。

在这个过程中，他也曾担心自己“走得太快”，担心研发人员、项目数量跟不上预期，担心公司现金流出现问题。但截至目前，公司不同的阶段都契合了行业的发展需求。

药物研发每个阶段都要有很多环节支撑，业务单一的CRO公司无法满足制药企业多方面的需求，难以提升客户忠诚度。

阳光诺和的创业团队在摸索中发现，医药研发外包产业链上的纵向一体化不仅能为客户提供更便捷的一站式服务，也是构建自身竞争力、提升盈利能力的有效途径。

CRO企业的使命就是助力药企完成各个环节的研发工作，全流程一体化成为对CRO企业最新的要求。因此，在各细分领域内并购拓展业务范围，从而实现纵向一体化，也逐渐成为阳光诺和的业务逻辑与利虔的信心所在。

虽然成立仅13年，阳光诺和凭借“药学研究+临床试验+生物分析”综合药物研发服务模式，迅速成