20多年前，吉利在“汽车疯子”李书福的带领下初涉造车领域，克服重重困难，把微弱的相对优势转化为可持续发展的核心竞争力，实现了从无到有、从弱到强、从追赶到超越的蜕变，走出了一条非线性成长之路。吉利的成长之路，堪称是中国企业高质量发展的典范。起初并不占天时地利的吉利是如何做到后来居上的?它身上又有哪些值得其他企业学习的成长经验?如今，新冠肺炎疫情仍在全球蔓延，国际形势日益复杂多变，在这样的市场环境下，中国制造业该如何破局，又该如何守势?或许，《非线性成长：吉利之路》一书能对这些问题给出解答。

“汽车疯子”李书福

约瑟夫·熊彼特认为，企业家是企业发展的发动机，正是企业家带领企业实现着“创造性破坏”。“汽车疯子”李书福就是吉利发展之路中的“发动机”。这位在少年时代就在心里埋下汽车梦种子的创业者，坚持想要改变国内的汽车生产格局，要造老百姓买得起的车。他从零开始，大胆闯入了民资造车的禁区，精心耕耘数十年，一步一个脚印，直到完成对世界知名汽车品牌的跨国并购，终于技惊四座，一朝成名天下知。

1997年，李书福决定造汽车时饱受外界质疑，而他却对外放出“豪言”：“汽车就是四个轮子加两个沙发。”这在当时引来一片嘲笑。然而，正是这句笑话，犹如定海神针，有效化解了吉利员工对未知的恐惧，提振了汽车生产的信心，激发了更多的创造力，并成为吉利当时的生存之道。李书福的企业家精神，在吉利发展初期的非线性成长中起到了至关重要的作用，这种理性的“谋”与冒险的“勇”深度融合，使吉利的发展战略一开始就具有高度的前瞻性。

在全球产业变局的窗口期到来之时，数据、互联网、人工智能、5G等新技术对汽车产业的改变显而易见，汽车制造行业的时代机遇也愈发清晰。面对不断更迭的技术和市场，李书福以强大的预判能力和战略定力，沉着敏锐地抓住了“换道超车”的机会，实现后来者居上。收购沃尔沃汽车，是吉利一次犀利而有效的自我突破，甚至对中国汽车行业都具有里程碑意义。经过这次同样被外界广泛质疑的“蛇吞象游戏”后，李书福一方面提出“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”，另一方面提出要“放虎归山”。他在公司治理机制上这一大胆的创新，使得吉利和沃尔沃有效地建立起信任，并在产品和业务开拓上不断融合，最终在市场和口碑上取得共赢。李书福把最初不被人们看好的吉利，打造成聚焦未来大交通格局的全球创新型科技企业集团，他在圆中国人汽车梦的同时，也为中国制造业人赢得了掌声。

数次转型，“蝶变”焕生机

非线性成长之旅充满了不确定，受制于各种不同的因素。面对不同的客观条件，采取不同的竞争策略，及时调整合适的发展进路才能获得快速的成长跃迁。诚如“黑天鹅之父”纳西姆·塔勒布所说：“这个世界充满了不确定性，它不是线性的，而是非线性的。”

在《非线性成长》一书中，以吴晓波为首的创作团队试图从诸多影响吉利汽车成长的盘根错节的因子中，寻找到促使它迅速实现非线性成长的那些关键因素，从而揭示其成功背后的原理。他们从实证入手，以生动清晰的笔触展开叙述，将吉利汽车险象环生的成长历程和盘托出，同时也将中国制造业成长过程中那些一脉相承的轨迹和规律一一呈现。

从1997年进入汽车行业，到如今成为具有全球影响力、连续十年进入《财富》世界500强的汽车集团，吉利的每一次转型，都充满了挑战，每一次突破，都踏准了节奏。在初创期，吉利和大多数制造业企业一样，采取的是家族式管理。为革除家族式管理的弊端，吉利推行“元动力工程”，倡导“每时每刻都能呼吸到的企业文化”，让企业在克服家族化官僚主义的同时实现了有韧性的增长。

在资源匮乏时期，吉利注重培养自身的技术创新能力，坚持打造“质量共同体”，追求以用户为中心，逐一解锁用户的感知密码，根据市场需求不断迭代研发管理，推动技术创新，实现研发体系的蝶变，从而稳定客户，巩固市场份额。

在战略转型时期，吉利生动演绎了“站在巨人肩膀上”的产业发展规律，采用并购来缩短差距。收购沃尔沃汽车的“吉沃恋”，是吉利非线性成长的巅峰之作，也是中国汽车产业跨越式发展路上的重要代表作。有权威人士评论说，“这反映出中国汽车在国际汽车舞台上正在快速崛起”。

在高速发展时期，吉利清晰地认识到，“没有人才就没有技术，没有技术就没有未来，人才和技术的不断进化，正是吉利发展的内驱动力。”这种产业觉醒，指引着吉利走到今天。事实上，在不同时期，吉利通过不同的人才管理模式来满足业务需求，坚持对人才的长期培养和对员工价值的充分挖掘，打造员工和企业的命运共同体，这也赋予了吉利的发展以“苟日新，日日新，又日新”的底色。

基于中国实践的“C理论”

近年来，一大批中国的后发企业跨越了必要的知识累积和技术创新阶段，成为了国际领先企业，取得了瞩目的成就。如华为通过持续的研发投入，建立关键技术体系，开发出鸿蒙操作系统;大疆开创了非专业无人驾驶飞行器市场，利用无人飞行器控制系统及无人机解决方案制造出了“会飞的相机”，成为全