2003年初，吴世群入职当时的厦门市商业银行，那时银行正背负着沉重的历史包袱艰难前行。时至今日，厦门银行资产规模已由不足百亿扩张至3200亿，完成了从风险行到A股上市城商行的蜕变。

登顶厦门市思明区湖滨北路101号，与大海相通的筼筜湖景色尽收眼底。在这里，厦门银行党委书记、董事长吴世群接受证券时报社常务副总编辑周一率队采访，详解厦门银行的过去，展望未来。

在吴世群看来，2008年厦门银行引入台湾富邦金控作为战略投资者、2020年成功在上交所挂牌上市，是他主政期间厦门银行最具里程碑意义的两件事。

正如吴世群所言，“引战”使厦门银行真正步入一个比较健康的发展阶段，“没有走太多弯路”，上市则将该行一举推向公众视野，步入新发展舞台。

“吃不香，睡不着”“如履薄冰”，吴世群这样形容上市一年以来的心理变化。他说，“到现在，我们也不觉得自己是一家非常成功的银行，因为3200亿的盘子对一家银行来说还不是太大。我们还有很多事要做，还有很多梦想要实现。”

牵手富邦十三载

周一：如果让您来概括，厦门银行区别于其他城商行的最显著特征是什么?

吴世群：理论上我们没有太本质的区别，因为国内城市商业银行大多是一样的。当然，两岸特色可能是厦门银行区别于其他城商行的一个重要特点。

2008年底，我们引进台湾富邦金控作为战略投资者，经过十几年的发展，两岸金融成为了厦门银行最具代表性的“金字招牌”。我们不仅服务中小企业，服务社会百姓，同时还服务两岸台商台胞。

周一：当时为什么想到让富邦进来?在金融危机大背景下，资产规模并不起眼的厦行如何与富邦实现“牵手”?

吴世群：我们的引资虽然是2008年完成的，但实际上从有想法到真正落地经历了很长一段时间。

当时，我们还是一家风险机构，有强烈引入战略投资者、处置存量风险资产的需求。但是，由于存在大量不良资产和受限于政策规定不能分红，增资扩股工作迟迟没有进展。

在银行业对外开放及城商行引进外资战投浪潮的推动下，我们把目光扩大到了引进境外战投上。接触了大量的国内外潜在投资者，最后还是觉得富邦最合适。用通俗的话来说就是“互相看对眼”，一切都刚刚好。

第一是时间刚刚好。当时两岸经贸关系呈现良好发展势头，台商对大陆投资持续增加。对富邦来说，他们看中了大陆的发展，希望能够分享到大陆快速发展所带来的机遇。我们寻找战投的时点，也正是他们在寻找投资机会的时候。

第二是总体方向契合。从富邦的角度来说，如果能入股大陆的城商行，他们将成为首家在海峡两岸和香港地区完整布局的台资金融机构，还能通过在大陆的投资深入了解大陆市场。

而我们的出发点，除了引进战投化解不良，更希望“引资引智”。大陆当时的金融发展状况，大约类似于二三十年前的台湾地区。富邦恰好经历了这样一轮金融的快速发展和危机处置，他们的管理经验和经营理念对我们来说有较强的借鉴意义。

第三是地缘的接近、文化的认同与交流无障碍。这是我们最终选择富邦作为第一谈判对象的重要考量因素之一，后续的合作也证明当时我们的选择是正确的。

第四是体量刚刚好。当时厦行资产规模只有100多亿，刚好符合富邦入股主体的可投资体量。反过来说，相较于其他境外投资者，富邦不是那么巨无霸，他们也有并购台北银行的经验，应该能对我们的发展有较为深入的理解，所以相互之间都觉得是个门当户对的对象。

两岸金融不只是特色

更要做成商业模式

周一：富邦进来以后，给厦门银行的发展带来了哪些变化?

吴世群：富邦入股后，我们前后实施并结案了50多个专案，内容涵盖组织转型、绩效与人事薪酬、支行管理及营运改造、业务转型、风险架构优化等8个方面，对管理流程、管理体制和服务渠道进行全面梳理和内部整合。

变化很多，而且是比较深刻的。尤其在全面风险管理、精细化管理、市场化理念、规范公司治理方面，我们感受到很多冲击。

其中，在风险管理方面极大地影响了厦门银行的经营管理理念，从10年的时间来看，“稳健”是我们经营管理的核心关键词。

同时，和其他引入境外战投的银行相比，我们连续四任行长均由富邦委派，这是最特别的。台籍行长也是厦行这么多年能与战略股东密切合作、台湾管理经验实现落地的一个重要桥梁。

他承担着将台湾经验本地化，以及大陆市场经验传递的关键作用，像翻译一样。

周一：目前全行两岸金融业务的体量有多大?

吴世群：规模还不算太大，因为我们本身的盘子也不大。福建省内我们服务的存量对公台商客户有1000多家，零售客户将近6万户。

我们今年开始执行第五轮三年战略规划，对这块有一个比较清晰的安排和明确的目标。不仅要把两岸金融作为长期经营的特色，把台胞台企作为我们重要的客群，更要把两岸金融业务做成我们重要的商业模式。

周一：如何理解您所说的商业模式呢?

吴世群：今年我们把行内所有对台、两岸金融合作层面的业务和管理全部整合到一个部门——台商金融