“政策压力之下，对于很多企业来说，目前都存在很大的减排空间。但随着进度不断推进，减排难度会越来越高。企业主动地迎接挑战，就有可能将这种压力转变为一种先发优势。”中国碳中和50人论坛成员、清华大学绿色经济与可持续发展研究中心主任、清华大学苏世民书院副院长钱小军在接受21世纪经济报道专访时说。

钱小军指出，目前我国大多数企业对于低碳、环保等企业社会责任和可持续发展的态度还依旧停留在初期的“被动合规”阶段。但在碳达峰、碳中和的新赛道，低碳、环保、绿色转型已经不能够只是作为企业的口碑塑造或合规部分的工作，而是要深度融入企业的主营业务。为此，企业需要在机制改革、发展模式、技术和产品创新等方面多线发力。

CSR经理人的困境

《21世纪》：企业对企业社会责任和可持续发展的态度被分为自卫防御阶段、被动合规阶段、管理认同阶段、战略规划阶段和自觉行为阶段共五个阶段，我国企业对低碳减排的态度目前处在哪个阶段?

钱小军：在此前的一些会议的对话中，我们就发现很多企业社会责任(CSR)经理人有一个共同的困惑，就是他们总是感觉自己的工作难以融入到企业的主营业务中，仅仅是去策划一些公益项目，比如志愿者服务、希望小学、贫困地区或特殊疾病的慈善捐款捐赠，然后把它作为企业社会责任项目推动。

其实，从我们国家的企业目前在企业社会责任与可持续发展方面的实践状况来看，是有一部分发自真心地、非常主动地在践行低碳等可持续发展概念的企业，可以说走到了战略规划或者自觉行为阶段。但我认为，绝大部分企业还是处在比较初级的被动合规或管理认同阶段。有很多的企业，我认为他们仍然把企业社会责任当成是一个为了建立口碑，为了减少违规风险所采取的措施，因为只要合规就不会受到惩罚。

还有一些企业开始在管理层面上，划分设立企业社会责任的部门，来推动履行企业在社会责任方面的进程或者策划一些项目来履行这些责任，但我仍然认为这与企业主营业务之间的关系是比较远的。

随着“双碳”目标的提出，节能减排等被提到了国家发展战略的高度，所以近些年情况稍有改善。很多企业的社会责任报告纳入了生产过程中的相应内容，CSR经理也可以向主营业务的经理要到相应的材料数据。但这依旧可能是为了“合规”，并没有真正在经营的各个环节各个阶段，甚至在整个价值链或者供应链的链条上，推动相应的企业社会责任在各个方面的落实，存在“两张皮”的现象。

履行碳责任能带来共享价值

《21世纪》：企业需要如何完成向下一阶段的转变?

钱小军：很多人认为企业履行社会责任推进低碳减排等工作是必要的，多以赢得口碑、获取社会许可、规避风险或者践行商业伦理要求这四个方面为出发点的。前三种都是出于目的论的被动行为，第四种观点是出于对商业伦理的考虑承担相应的减排等社会责任，是出于义务论的行为，是因为这么做是对的，是企业应尽的义务，并没有过多地考虑这么做是否能带来营收、口碑等好处。

按照哈佛商学院迈克尔·波特教授的观点，这些观点本质上都是将企业和社会作为两个对立方来考虑的。比如一些企业需要在某些地方开展生产活动，为了得到当地老百姓的认可做了一些事情，就是因为这是能解决相应问题或带来好处才做的。

相比其他国家或地区，在低碳转型方面我国有一个非常好的优势就是强有力的政策引导，在制度方面的要求可以说是效果立竿见影。但这也只能推动企业走到“被动合规”这一步，要完成向战略规划或自觉行为阶段的转变，就需要企业完成从目的到义务的转变。

企业应该把自己的业务看成是一种无限的游戏，在这种视角下看待企业经营给所有其涉及的利益相关群体带来的影响，就可以认识到，企业认真地履行其碳责任将能够为企业和社会带来共享价值，无论是口碑、营收，还是人民的美好生活、负责任大国的形象等。

《21世纪》：一些企业已经开始在高管层面设立企业社会责任副总裁、首席气候官等职位，将企业社会责任机制提升到这一高度将起到什么样的作用?

钱小军：完成上述从目的到义务的转变，在企业管理机制上设立相应的低碳或CSR部门是初期、现阶段和今后很长时间内的必要步骤，这说明有关减碳和其他企业社会责任的事情有了主管部门。但值得注意的是，这一部门或职位，是需要理解公司业务、位处战略层面的高管来领衔的。否则这一部门就缺乏影响力，起不到实质性的作用。特别是，如果设立在PR或者法律部门之下，就又落回了赢得口碑或规避风险的目的论层面。

目前已经有一些企业尝试设立了相应的职位，或者是在董事会成立“可持续发展委员会”。这是值得肯定的。但归根究底，最终效果取决于是否由对业务和可持续高质量发展都有深刻理解的人来领导这项工作。

减排技术革新会带来竞争优势

《21世纪》：低碳、环保等企业社会责任理念融入企业主营业务有哪些具体表现?将如何促进企业在低碳转型的大背景下获得先发优势?

钱小军：有了政策上的保障，相应的机制建设和企业主观上的积极性，在“双碳”目标下，还离不开相应的