当“确保今年完成国企改革三年行动任务的70%以上”的目标悬顶，一场“动真碰硬”的改革正往国企深处挺进。对于这场基于制度创新与勇气的变革，国资委屡次饱蘸浓墨，强调在“啃下”混改这块“硬骨头”时，国企要坚持“宜独则独、宜控则控、宜参则参”等原则。
“‘三宜’原则中，‘宜参则参’最难把握。”中国上市公司协会会长宋志平表示，这要求国资参股市场化企业时，要抓大放小，在发挥企业市场化活力的同时，实现国资保值增值。
“宜参则参”并不是这道复杂话题里的“新面孔”。然而，当“国企改革三年行动”即将步入下半场，这个“老症结”却仍横亘在许多国企眼前。置身于特殊的时代语境下，解剖“宜参则参”的典型代表，形成可复制推广的经验，让国企混改少走弯路错路，由此具备了一定的现实意义。
明镜所以照形，古事所以知今。在4300多家A股公司中，国内率先践行混合所有制的万科，无疑是“宜参则参”模式中一个独特且内涵丰富的样本。近期，上海证券报记者深入万科，复盘其选择混合所有制和“宜参则参”模式背后的考量、博弈和突破，由此理性静察改革之中的经验和缺憾。
超前探索：股改成“关键一跃”
从33年的历史轴线来俯瞰，万科成为混合所有制企业的历程，犹如中国改革开放和深圳特区“敢想敢试”的一道时代缩影。
以1978年这轮经济变革为起点，恢复及确立市场在资源配置中的角色和作用，一直是中国在持续探索的方向。1986年，作为中国改革开放的“探路者”，深圳率先吹响了国企股份化改造的号角。同年10月15日，随着一纸《深圳经济特区国营企业股份化试点暂行规定》落地，深圳市政府计划在国营公司系统推行股份制试点。
改革创新的鼓点声，刺激着弄潮儿敏锐的神经。当深圳市政府下属的几家大型国企仍在彷徨犹豫之际，原本隶属国有企业深圳经济特区发展公司(深特发)旗下的万科，在一个偶然的机会看到了《暂行规定》的影印件，自告奋勇举手参与。
“从股份制改造那一刻起，万科就自觉选择了混合所有制。”20世纪80年代的中国，混合所有制还是一个朦胧的概念，在中国人民大学商学院教授周禹看来，这并不“妨碍”万科的选择和探索。他认为，“万科用相当长的一段历史，纵向反证出混合所有制是一场具有生命力的改革。”
两年后，万科的股份制试点被提到议事日程上。在最终获批方案中，万科确定以每股1元的价格，公开发行2808万股股票。经过股改和发行后，万科的国资股比例下降为19.23%，企业股占比降为12.82%，公众股占比近70%，由此完成了混合所有制的“关键一跃”。而这距离1997年党的十五大第一次确立“混合所有制经济”的提法，提前了9年时间。
改革与曲折似乎天生是一对“共生词”。1997年，有别于专注于房地产业务的万科，第一大股东深特发明确了自身业务以旅游、科技为主业，这意味着双方难以在产业上产生协同效应，万科这名“进取分子”面临在三四十亿元规模徘徊的“发展之困”。
2000年，华润集团承接深特发所持有万科股份，持股15.08%，成为万科第一大股东。华润集团当时的五大业务中，包括“以住宅开发带动地产、建筑、装修及建筑材料生产和分销”，其入股不仅与万科在业务上有所共赢，而且其港股上市公司的“履历”，也能够为万科提供国际市场的先进做法。
华润集团入股万科后，曾有意推动万科董事会通过议案，向华润集团定向增发股份，以促使华润集团持有万科股份增至49%。当时的机构投资者担心，一旦增持成功，华润集团的持股比例离51%的绝对控制权仅差2%，万科很有可能走回国有控股公司的“老路”，从而影响其市场活力和竞争力。面对机构投资者的强烈反对，华润集团和万科联合走访境内境外机构投资者，最终决定尊重中小股东意见，放弃了本次增发议案。
更为惊心动魄的一幕发生在“宝万之争”期间。2017年，在“宝万之争”进入白热化阶段后，深铁集团先后受让华润集团和恒大所持有的万科29.38%的股权，成为万科的第一大股东。深铁集团关键时刻的出手，保证了万科的稳定发展，保障了万科混合所有制的根基。
却顾所来径，不难发现万科混合所有制成功背后的底层逻辑。从1988年改制至今，万科虽经历了深特发、华润集团、深圳地铁三位国资第一大股东，但国有资本占上市公司总股本的比例始终低于30%，始终保持了无控股股东，国资为第一大股东，国有与员工、机构与个人、国际资本等各类资本混合的道路。
积极不干预：“四个支持”定义舒适“距离”
从股权结构上“筑牢”混合所有制的根基后，“宜参则参”的破题，关键还在于“参”字背后的平衡点。
业界观点普遍认为，问题要害在于，国资如何恰如其分地处理其与入股企业之间的关系。最为核心的争议点是，国资如果派出人员到企业就职，则可能干预经营管理，很难确保企业效率不受影响;反之，又会存在国有资产无法实现保值增值的隐忧。
根据记者观察，即便是一些典型国企改革案例也难免会出现上述问题。如对于云南白药的混改，云南国资的初衷是借此引入战略投资者，将云南白药打造成千亿级规模的大集团
