强是什么，是技术，是核心竞争力，我们不能总在技术上被“卡脖子”;优是什么，主要是效益和价值，企业要有好的经营效益和市场价值。

在卸任中国建材集团董事长、党委书记后，宋志平出任中国上市公司协会和中国企业改革与发展研究会双料会长。

其最被人熟知的身份是曾一手打造两家“世界500强”企业，在媒体有“中国版稻盛和夫”称谓;其是一位有着40年国企经历，18年央企“一把手”经验，多次主导国企从亏损到上市、乃至跻身行业领袖企业的资本市场老将。

值中国资本市场发展30周年之际，21世纪经济报道对话宋志平，其最新一次的生涯转型，从“运动员”转为“教练员”，也带给我们理解中国资本市场发展的更深刻视角。

2020年9月，A股上市公司数量突破4000家。上市公司创造的税收占整个企业税收的30%，实体经济上市公司的利润占规模以上工业企业利润的40%。

“中国建材上市也和你们《21世纪经济报道》有关。我在办公室读到你们报纸上有个消息，可以把A股打包到香港上H股，就非常兴奋。我上午读的，下午就通知大家开会，我们要到香港去上市……”

宋志平在接受21世纪经济报道记者专访时，谈到主持中国建材工作时的一段花絮。

中国资本市场30年的非凡成就，来自一批监管决策及各行业领军人物的奋发迈进，其中不乏艰苦卓越的拓荒人。21世纪经济报道作为媒体观察者，是见证人，也有幸与中国资本市场共同成长。

带领多家国企上市

《21世纪》：你曾经在国企工作40年，先后担任中国建材集团有限公司、中国医药集团总公司等多家大型企业主要领导。请问印象最深刻的几个瞬间分别是什么?

宋志平：我觉得有这么几个节点。

第一个节点是做销售员。其实我是一个理科学生，第一份工作是技术员。做了4年技术员以后，当时工厂生产的产品卖不出去。我在国外学习的时候，看到沃尔沃等公司，很多都是一些硕士生在从事市场工作，所以我就感觉应该来做市场工作，把产品推出去。我做了10年销售工作，从销售员做到了销售的副厂长，把这个企业的市场打开了。

第二个节点是我当北新建材厂厂长。我30多岁就当了一个几千人的工厂厂长。当时非常困难、发不出工资，几千人嗷嗷待哺。我提出来“要点燃员工心中的火”，带领大家转败为胜，把工厂经营好。

其间一件非常重要的事情就是1997年北新建材的上市。当时上市很大程度上是帮助国企发展，因为政府对国企断奶以后，国企发展急需资金，大家就走了上市融资这条路。今天北新建材是一个绩优的上市公司，北新建材的发展得益于它的上市。

第三个节点是2002年的时候，上级让我来中国建材做一把手，我印象最深的就是在主席台上宣布我就任的时候，办公室主任拿了一张法院的通知书，(告知)冻结了公司的全部资产。中国建材在那之后重组债务，之后是推动上市。也是因为上市，才有了资金来整合水泥企业，才有了今天的中国建材。

中国建材上市也和你们《21世纪经济报道》有关。

那个时候非常困难，怎么办?我是希望能够得到资本金的支持，想要资本金就只能上市。但当时内地实际上是没有分拆上市，公司当时有两个A股，一个是北新建材，一个是中国巨石，这两个公司规模都小小的，当时都没有增发的能力，如果要发展，必须还得另辟蹊径。

那个时候，你们的报纸也是刚刚发行，是比较前卫的报纸。当时我在办公室读到报纸上有个消息，可以把A股打包到香港上H股，就非常兴奋。我上午读的，下午就通知大家开会，我们要到香港去上市。所以有时候我说，《21世纪经济报道》当时启蒙了我们。

我觉得另一个重要的节点就是2009年的时候。国资委领导找我谈话，我当时正在去首都机场的路上，准备去伦敦路演。国资委领导把我叫了回来，跟我谈了一件事情，让我到中国医药集团去当董事长。我以为要把我调走，结果是同时当两个董事长，这让我很吃惊。等到了国药，我又推动了国药控股在香港的上市。

国企在整个上市公司里还是在挑大梁

《21世纪》：在中国资本市场30年历程中，国企扮演了什么样的角色?

宋志平：我刚才讲，我们国企最初上市，其实是为了解决资本金的问题。

当时我们的问题，一个是“人往哪儿去”，富余员工怎么能够离开企业;另一个是“钱从哪儿来”。

所以国企要融资，就只有上市这“华山一条路”。今天看到在充分竞争领域里活下来的国企，绝大部分都是上了市的，当时没有上市的国企绝大部分都倒下了。

但是上了市以后，其实不光是拿了资金，关键是随后而来的市场机制。这样的话，国企上完市以后经历了一次脱胎换骨的变化。这场变化激发了今天中国国企的生命力。

今天央企70%的资产都在上市公司里。

在整个上市公司群体里，现在差不多三分之一是国企，三分之二是民企。

但是从总市值来看，国企上市公司总市值高一些。资本市场能有今天，国企上市公司是功不可没的。无论是规范治理方面、运营质量方面，还是创新方面，我觉得国企在整个上市公司里边还是在挑大梁。

《21世纪》：今年中央推进国企改革