梁建章如何带领携程闯过生死时刻，他怎样看待中年危机，他最遗憾的是错过了哪些机遇，他将要带领携程去往哪里?

美国著名传记作家沃尔特·艾萨克说，“一个具有强烈个性的人身上集合了人文和科学的天赋后所产生的创造力，是21世纪创新型经济的关键因素。”

梁建章的身上就体现出这样的创造力。他是出身于复旦少年班的天才少年，集携程创始人、人口经济学家、北大教授、科幻小说作家这些诸多身份于一身，在中国企业家群体中具有独一无二的样本意义。

今年突如其来的新冠肺炎疫情把梁建章和携程逼到前所未有的危急时刻，但他们没有“浪费”这场危机。3月至9月，身为携程集团联合创始人兼董事局主席的梁建章几乎走遍了中国，他的“BOSS直播”为携程带来订单，也带动了旅游复苏。携程甚至顺势而为把梁建章直播固定成了每周一次的“BOSS直播”。

国庆假期之后的10月10日，梁建章在自己的书房里接受了21世纪经济报道《慧见》栏目的独家视频专访，详解了他如何带领携程闯过生死危机，以及他最新出版的《永生之后》小说背后的寓意。

带领携程挺过生存危机

《慧见》：你今年一共直播了多少场?

梁建章：到现在正好是30场。

《慧见》：今年疫情最严重的时候有想过携程会死于这场疫情吗?

梁建章：疫情刚爆发时携程确实面临很大的挑战，不光业务受影响，财务也面临很大压力，面临生存压力。有很多退款要处理，下游航空公司、酒店也面临巨大财务压力，有那么些天可能整个行业压力都压在我们身上，最多时面临几十亿资金缺口。尽管如此，我们还是先给客户赔付了。

到疫情后期，公司主要面临的还是经营上的压力。整个中国包括全球都进入封锁状态。我们挺住了，因为中国比较快控制住疫情，现在国内业务已经都恢复了，我们现在可能是行业里状态最好的一个公司。

《慧见》：压力最大时是什么情形，你刚才提到几十亿资金缺口怎么解决的?

梁建章：我们站在客户立场上帮他们解决退款要求，即使我们还没拿到钱，比如航空公司还没把钱退给我们，还是给客户垫付先退了款。这是给客户的承诺，当中就面临资金缺口，虽然我们比其他公司来说资金更充裕一点，但任何一个企业长时间这样也撑不住。

所以后来还是跟我们的上下游，主要是航空公司和酒店集团进行了沟通，国内的这些公司还比较容易沟通，但国际公司按照惯例，不可抗力因素确实法律规定不需要给客户退钱。我们努力说服了他们，最后绝大部分航空公司和酒店集团都及时承诺无条件退款。

《慧见》：回过头来看，什么关键因素帮助携程渡过了难关?

梁建章：首先对客户做到无条件退款的承诺这件事得到全社会的认可，所以全社会都会来帮忙，包括资金方面这个问题就这样得到了解决。其次中国疫情控制较快较早，起码早了半年，所以行业恢复得很快。然后我们也做了一些创新，包括直销、直播和预售等。

《慧见》：未来你要带领携程去往哪里?

梁建章：我觉得携程非常有机会，不光是做成中国最强的旅游企业，还可以在未来几年做成全球最强的旅游品牌，去占领全球的市场。

《慧见》：如果携程能在未来几年实现你说的目标，关键因素在哪里?

梁建章：关键是我们服务方面的优势能不能复制到全球去，现在技术、产品覆盖、业务模式等方面携程和全球领先企业差别不大。但携程强项在于服务，比如从一开始建立网上的服务到现在全方位的一站式APP。比如以前正常可能100张票才有1张票要退改，疫情期间所有票几乎都要来回退改好几次，这种极端情况下我们电话只要打得通其实都是巨大的成功了，但我们做得更好，把所有的业务都处理完了。

其次，需要更多全球化的人才。还有个关键因素是创新，像直播、预售产品也是很好的创新，我们现在在国外也在做预售这样的尝试。我觉得还是可以看得到携程能在未来几年做到的。

《慧见》：携程刚刚拿了支付牌照，很多互联网行业大佬都是抱着改变世界的想法开始创业，但最后你们为什么殊途同归都走上金融这条路?

梁建章：携程金融业务已经做了相当长一段时间，不是主要业务，我们主营业务还是酒店、机票、旅行这些。做金融是因为旅行牵涉到很大的一笔支出，无论是换外汇或是分期贷款，还是做旅游储蓄，帮客户理财，都是必要的配套服务。

《慧见》：现在金融业务的利润占比是多少?

梁建章：现在很小，从利润来讲，这块业务刚刚开始盈利，在我们总盈利盘子里就占1%-2%，比例不大，就是给客户提供必要的配套服务。

多重身份的挑战和思考

《慧见》：《永生之后》有不输于三体的新奇创意、精巧构思和深刻涵义，但最后呈现的故事情节、布局结构和语言表述等方面就逊色许多，你花了多久写完的，给它打多少分?

梁建章：没花太长时间，但酝酿了很多年。是从去年国庆节到春节这段时间写的。最主要的两大块空闲时间是在国庆和春节的邮轮上。

我的创意有意思的地方在于，它是人类实现永生从而把时间变成了非稀缺资源。这个角度是比较创新的，所以在构思创新性上我可以打非常