2020年，新冠疫情蔓延全球，加剧了全球地缘政治变革、经济动荡，全球汽车产业进入非常时期。对于产业链冗长且复杂的汽车产业而言，一连串骨牌效应已经显现，部分车企被迫做出战略收缩调整、降薪裁员，甚至破产注销、退出市场。

经历近三十年高速发展后正在切入存量市场的中国汽车产业，也一度因为疫情按下暂停键。可喜的是，3月以后，为促进汽车行业复苏，从中央到地方，一系列提振政策措施接连出台，4、5月份的中国车市已经出现了明显的回暖迹象。

然而，海外疫情形势仍然紧张，对汽车供应链和产业链的冲击仍将持续，全球汽车业注定将共同经历一场生死大考。

全球汽车产业动荡时刻，危与机总是同生共存。

从一定程度上来看，新冠疫情按下了车企优胜劣汰的加速键，推动了汽车产品消费升级、汽车产业整合升级产生，加剧了“马太效应”，龙头企业的优势更加明显。数据显示，今年5月，中国自主品牌领头羊吉利汽车总销量超过10.88万辆，环比增长约3%、同比增长约20%，跑赢市场大盘。1-5月，市占率提升至6.9%。

当然，在后疫情时代，中国汽车产业将面对更多不确定性和更多新课题，供应链的修复、消费信心的重塑等，都考验着一家车企的体系力和调整能力。

同时，在智能化、网联化、电动化、共享化等趋势之下，全球汽车业正在经历一场半年未有之大变局，这将给中国车企带来压力，也会带来参与国际竞争的新机会。

旧的市场格局尚未打破，新的课题需要解决。中国车企唯有主动变革，才能在逆境中觅得新的机会。

关厂裁员无疑是短期内应对危机和疫情最简单的办法，不过，中国自主品牌龙头企业吉利迎难而上，主动深化组织变革。通过加快培养与国际接轨的复合型人才，打造高绩效组织，以此提高全球竞争力，推动吉利在未来实现可持续地稳步发展。

深化组织变革，

打造高绩效组织

通过一系列收购与扩张，吉利控股集团已经发展成为一个规模庞大的全球性车企，拥有超过12万名员工。随着规模的不断扩大，吉利需要清晰地梳理每一个业务板块的架构，打造一个个高效率、高行动力的团队，从而凝聚成更加强大的可持续发展力量。

吉利清楚地认识到，面对日益复杂的产业变化，必须建立高效的组织和管理。于是，吉利采用了全球通行的管理模式——高绩效管理，结合自身发展情况通过“断-聚-合”，针对“采购-研发-制造-营销”产业链各个环节，进行系统性的组织变革。

“断”，即去官僚化，放弃与业务发展相冲突的冗余组织；“聚”，是指聚集专业化和区域化资源，进行业务整合与重组，优化并精简重复职能的冗余组织；“合”，则是组织精简与扁平化，打造平台化、体系化，强化平台赋能，从而顺应环境的变化。

事实上，很早之前，吉利就确定了“总体跟随、局部超越、重点突破、合纵连横、招贤纳士、后来居上、全面领先”的企业发展战略，这是吉利造车23年作为行业后来者领跑中国自主品牌汽车的经营之道。

吉利始终坚持以人为本，疫情大考之下，让吉利更加重视人的作用。

吉利控股集团董事长李书福认为，员工是企业真正的主人，是形成企业战斗力的核心力量。在李书福看来，企业的元气是员工的心，谁伤害了员工的心，谁就伤害了企业的元气。元动力是企业生存和发展的核心力量，而这背后蕴含的则是其“以人为本，以文化带动企业发展”的管理智慧。

作为元动力工程的重要一环，2013年起，吉利推进了以业绩为导向的“快乐经营体”建设。“快乐经营体”，完全凭结果说话，鼓励员工去实现高挑战的目标，得到比别人更多的奖金。在这个过程中，大大激发了员工的工作热情，从“被动参与者”转变为“主动参与经营者”。

效率得以提升，技术上攻坚克难的决心也变得更加坚定，正因如此，吉利才能在过去几年内，在技术、产品、设计等取得突飞猛进的进步，从激烈的竞争中抓住了市场机会，成功突围，连续多年在自主品牌中保持领先地位。

“元动力”工程建设取得的成绩，让吉利坚定了奋斗者文化。以奋斗者为本，以价值贡献为核心，以“高挑战、高绩效、高回报”为导向，让奋斗者得到更高的回报，最大程度激发组织活力。

作为奋斗者文化的创新与传承，这一次，吉利打响了高绩效管理攻坚战。

高绩效导向是集团深化组织变革的重要举措。具体而言，吉利通过“2422”的绩效评价机制甄别奋斗者：前20%是优秀奋斗者，40%是业绩良好员工，20%的员工业绩一般需要进一步提高，最后20%的员工暂时难以胜任岗位。

值得注意的是，和其他企业“末尾淘汰制”的绩效考核不同的是，吉利针对暂时难以胜任岗位的20%员工，提出了轮岗制的“活力计划”，鼓励员工跳出舒适圈。同时，以“蓝海培训项目”为载体，让员工通过再培训找到新的发展机会。

通过“活力计划”，员工可以通过轮岗的方式,在发展中寻找更适合自己的岗位，助推组织战略发展。通过促进优秀人才的流动，更多管理经验可以被带到不同部门，从而提升吉利的整体管理效率。一些员工，因为长期在同一岗位工作，从而失去了工作热情，轮岗制可以