投资小红书—第23期
顺丰控股近期股价突破100元，市值接近4500亿元。证券时报·券商中国的统计数据显示，顺丰控股2020年速运业务和供应链业务总收入约为1517亿元，同比增长为37%;业务量为81亿单，同比增长48%。而在2019年顺丰控股的营业收入首次突破1000亿元，同比增长超过40%。
业内人士认为，快递行业过去一年多的时间里价格战惨烈，顺丰控股能够逆势取得佳绩，并非突然发力，而是长期推动组织体系、客户体验和物流底盘能力等齿轮带来的“飞轮效应”。
“飞轮效应”是盛赞亚马逊的专有名词。2020年亚马逊已经晋级为10万亿人民币市值的巨无霸公司。2001年亚马逊创始人贝索斯曾在一张餐巾纸上画出了亚马逊的战略：低价、无限选择和卓越的客户体验，它们通过互相赋能，一圈一圈带动公司的大铁轮向外旋转，大铁轮自身的重量又转化成一种自推力，最终产生突破。这就是著名的“飞轮效应”。
信用飞轮：强韧组织体系，凝结30万快递小哥
顺丰控股的核心能力是什么?是机场、飞机、汽车、数据吗?都是，但也都不是。在业内人士看来，顺丰控股最核心的能力在于有效组织起了30多万快递小哥，他们奔赴在城乡的每个角落，每年几十亿次为客户提供安全快捷的优质服务，日积月累最终形成了顺丰控股的品牌认知。
快递行业是一个与客户密切接触的行业，无论是上门揽件还是末端送件，快递小哥作为直接面对客户的人，他们每一次的服务质量、精神面貌和职业操守均在加深或者削弱着其所在快递公司的品牌。
顺丰的快递员杨勇因为“罗辑思维”创始人罗振宇的一次演讲而走红。杨勇在本职工作之外用了三四年的时间主动帮助“罗辑思维”公司打包、封装，伴随着他们的创业公司共同成长。2018年“跨年演讲”之前，杨勇坐在“罗辑思维”办公室的门前，花了五天五夜的时间将7000多张门票封装寄出。
杨勇正是顺丰30多万快递小哥中平凡的一员。如何管理好这支庞大的队伍，不得不说，顺丰总裁王卫深谙人性。
王卫曾直言：“人性需要什么，你就给员工什么。员工需要公平，你给他公平;他需要多劳多得，你要帮他算得清清楚楚。不论是21万人还是40万人，只要按照人性化的方法去管理，就不会存在问题。”
顺丰长期以来致力于形成了有温度、有信仰、有生产力的文化。王卫更是身体力行，他因替被打快递小哥出头、自掏腰包给员工发5亿元红包、因快递员冒雪吃饭而在演讲中哽咽刷爆朋友圈。
罗振宇感叹到：这是一个信用的飞轮，王卫玩命对快递小哥好，快递小哥又一年几十亿次把这份情感传递给客户，客户又口碑相传传递给更多的客户，信用的飞轮飞转，信用飞轮是公司成长的开始。
在新冠疫情最困难的2020年2月，顺丰的业务量高达4.75亿票，暴涨近120%，这与顺丰的快递员小哥冒着疫情风险坚守岗位有着密不可分的关系，而同行其它快递公司当时接近停摆，部分快递公司当月的送件量不及上年同期的三分之一。近一年时间，顺丰控股股价大涨超150%。
夯实信用飞轮的基础：主动变革组织体系
快递小哥是顺丰控股信用飞轮的首要推动力，为了有效组织起快递小哥，顺丰在组织体系上采用的是直营模式，而非业内常见的加盟模式，从而更好体现“奋斗者为本”的文化。
东方证券的研究显示：从收入上看，顺丰支付高于同行的单件支付标准，快递小哥的工资由总部及时支付，不受加盟商现金流的影响;从精神上看，顺丰奉行“员工为本”的管理理念;从横向增长空间上看，揽件与派件融合度高，小哥有积累揽件资源和获取揽件收入的空间;从向上晋升通道上看，有别于“三通一达”(中通、申通、圆通和韵达)，顺丰采用了直营模式，顺丰选拔基层员工作为网点经营者，基层劳动者有机会通过自己的能力进入管理层，而在加盟制扩张完毕后，加盟商为网点的所有者和经营者的，减少了基层劳动者向上的晋升机会。
顺丰对组织体系建设高度重视，这点与华为有相通之处。基石资本董事长张维曾经说过，优秀的企业需要从以下三点进行评判：
一是战略定力，有战略定力的企业并不多;
二是持续在研发上做投入;
三是持续在组织体系上做投入。
“华为拥有20万名员工，在全世界一百多个国家拥有分支机构，它必须有出色的组织体系才能支撑。如果组织体系做不好，研发投入再多也是没有用的。”张维说。
顺丰的两次组织架构改革都是主动发起，迎难而上，主动变革。第一次组织架构转折发生在1999年。1993年顺丰在广东顺德成立，初期也是采用了加盟制的模式，跑马圈地快速发展，王卫曾一度淡出顺丰的管理。但随着加盟商以公谋私等弊端的暴露，王卫1999年开始强势收权，欲将顺丰由加盟制变成直营模式。这次变革曾产生激烈的对抗，甚至有被收权的加盟商声称要买凶暗杀王卫。顺丰组织模式的艰难变革直到2002年，顺丰彻底变成了直营模式。
直营制正是一种长期主义的打法。王卫曾说过，顺丰和同行有可比又有不可比性，可比是同为快递企业，不可比是经营模式，顺丰是A股唯一一家采用直营模式的快递公司，直营的优势是业务流程标准化、规范高效、绝对
