管理学研究人类社会管理活动的典型现象、基本规律和一般方法。而人类社会的管理活动就是通过合理的组织和配置人、财、物等资源和要素，管理学需要就这个过程中的现象、规律和方法进行研究并提炼应用，最终达到管理目的。管理目的在不同的宏微观层次表现不同：
从整个社会看，是提升生产力的水平，使得生产关系更加适应生产力，促进社会公平正义;
从一个行业看，是提升效率，促进发展、服务国家战略;
从具体一个企业看，是提升效率，增加收益，为所有者(股东)创造更多价值;
管理目的的核心是“产生价值”，价值是依据主体不同有不同的含义。因此，现代管理的核心问题就是“组织配置资源产生(更多)价值”，这一定程度上与控制近似，但又有所不同。经济社会中有大量丰富的管理场景，人们从这些管理场景中观察到许多典型的现象，从现象中总结出许多共有的规律，然后这些规律又启发研究者形成更抽象的方法，从而实现了更广泛的“泛化”应用。
从管理活动典型现象中总结规律可以有不同的视角，但是最典型的视角就是普遍存在的“计划、组织、领导以及控制“，现有管理方法和体系大多集中在这上面，并获得了许多重要到方法、模型和理论如五力模型、期望理论、SWOT分析、平衡记分卡等，这些方法模型和理论已经在众多管理场景中得到应用。
一、既有管理方法的局限、本质及解决思路
当我们把目光重新拉回到管理学的核心问题——“组织配置资源产生(更多)价值”，可以看到，管理中既涉及到和经济学类似的生产力问题，既通过机制合理配置组织中的人财物要素并使之充分发挥作用(以下称生产力视角);同时还要涉及到生产关系，既通过组织机制处理人与人的关系使得生产关系适应生产力并适应外部环境最终产生(更多)价值(以下称生产关系视角)。在这个过程中，现有的管理方法和体系并没有充分将两者有机的结合，具体表现在如下几个本质不足：
第一，两个视角宏微观不对称。这是指生产力视角采用宏观方式，而生产关系视角采用微观方式;或者反过来。如果我们聚焦在医院管理里就会出现这样的现象，微观层面的资源(专家、耗材等)是充分的，但是宏观的效果方面(例如国考或者其他管理部门指定的反向)是欠缺的，这里本质的原因是两个视角层次不同，在单独一个视角(通常是后者)采用了管理方法和机制，却没有很好的配合另外一个视角的特征，如同用轿车的舒适感去跑越野一样，搭配出了问题，解决这个问题的关键是：需要解决生产力视角的“是什么问题”，也就是说，能够获得资源层面微观的数据，能够获得资源层面的不同尺度的特征，能够获得资源层面不同时间的“预测”特征。如同我们适配了一个全面的能力，然后使得生产关系视角的方法和模型可以更好的发挥作用——知己知彼百战百胜。
补充一点是：医院信息系统(HospitalInformationSystem,HIS)可以提供解决问题的一部分方案，比如微观层面的数据(实际上由于业务系统差异，这个解决的也不充分，需要有资源数据中心(RDR)或者更广泛意义上的运营数据中心(ODR))和一部分特征。但更高层次的特征则需要借助数据和智能的手段，特别是当我们考虑后面第二第三个表现的时候，HIS系统的弹性是远远不够的。
第二，两个视角量化层次不同。通常情况下，生产力视角下总有一些资源统计方式可以比较好的量化，同时HIS系统比较好的完成了记录工作。但需要特别注意的是，生产关系视角下“适应外部环境”通常也达到了较好的量化水平(例如药厂、医保等都是需要清晰量化的)，但是生产关系视角的其他的量化相对是弱的，方法和模型很多不支持清晰的量化，需要引入专家、调研访谈以及经验判断等，这种量化层次不同使得“错配”突出，业务价值链条流动不畅，同时人际关系受到影响，例行检查(飞行检查)常常出现问题等。
解决这个问题的关键是能够构建客观的体系完成全流程的量化，即“精细化管理”的基本前提。这个过程中，传统的管理模型和方法需要借助数据和智能进行升级，即管理模型方法的数量化过程。这方面一些管理场景已经有许多进展并取得了较好的效果，相对来说，医院管理相对落后一些。
第三，两个视角关系处理困难、衔接困难。不同视角下所形成的业务系统、运转机制以及既有经验使得该视角下的“管理”有关措施变得“稳定”不可动摇;但管理是需要两个视角共同配合才能真正的通过管理创造价值，需要解决“资源是什么”，并能够在这个前提下，通过生产关系的“人与人”关系调整找到最优的机制，通过“适应外部环境”调整找到最合理的方案，这个找到最优机制和合理方案的过程不是静态的，是一个动态的过程，这个动态过程是一个不断反馈的过程，反馈就需要明确如下三个层次的“生产关系视角”的问题：
1.关系调整(适应外部环境，如医保报销机制改变DRG,DIP，下用关系调整代替)的特征即“是什么”;
2.关系调整的“为什么”?(例如，为什么飞行检查会被罚款)
3.关系调整的“怎么办”?(例如，采取什么方案)
有了这个三个层面的问题解决，就可以逐步反馈找到最合理的运营策略，即
