无论是中短期的模式跃迁还是长期的利他式价值创造，最终目的都是如何顺利地穿越周期。

折扣店，百元店，SPA业态和二手作为抗周期的典型商业模式，对于目前中国经济下行的大环境也有着很强的参考意义。

从经济形态上来看，中国虽然还没有真正跨过工业化的成熟阶段，但城乡多元结构的存在让城市过早地和国际一线都市的形态靠拢。

随着每次经济危机中城市为了追求经济软着陆而朝对下沉地区实行危机转嫁，使得中国下沉市场目前依然处于和城市发展相差几十年的形态。所以这也是时间机器理论在这个大环境中能起作用的原因。

从【人】的形态来看，中国下沉市场的消费群体和日本进入消费降级趋势中的群体在众多特征上有一致性，比如可支配收入低，关注性价比。

但也有些许不同，比如日本是由奢转简，中国是从无到有，所以一味地把日本消费降级业态的终极形态照搬到中国是不适用的，很多创业者都犯了这样的错误。

正确的逻辑应该是用日本打消费降级的业态切入中国的下沉市场再做消费升级的改造，并且重点关注这些企业的0到1的崛起，列举上述业态1到10甚至是10到100的可能发展形式，并演绎到中国为中国企业所用。

这里我选取了两个在上述领域做的非常成功的企业，来看他们是如何在人货场的变迁中乘风破浪的。

此前我一直站在投资人的视角以自上而下的方式来拆解行业。现在我会把自己当做是一名创业者带着各位穿越回当时的时间线里，用自下而上的视角来理解一家企业的方方面面。

堂吉诃德，如何做成一个把商品变废为宝的生意?当时作为刚从日本私立双雄之一庆应义塾大学毕业的高材生，堂吉诃德的创始人安田隆夫，抓住时代高速发展的红利加入房地产行业，却不料入职10个月后公司倒闭。

为了糊口，曾一度整天混迹于街头棋牌室，以【浪人】自居。但心有不甘，因为不相信命运，安田隆夫拿出了压箱底的800万日元开始了自己的创业生涯，却在行业选择时陷入了迷茫。

餐饮行业启动成本低但自身并没有料理相关的专业技能，服装行业虽然相对稳定但自己没有时尚嗅觉也不适合，想来想去好像也只有卖杂货适合自己。

因为经济低迷，大量公司倒闭，当时零售市场上突然出现了一种折扣店业态来处理倒闭公司和工厂的尾货库存。

因为考虑到消费降级是不可避免的趋势，但市场上只有百货，GMS等零售业态，很难满足人们对于极致低价/性价比商品的需求，所以安田隆夫决定将800万投入到开折扣店里。

但起初安田隆夫是以二手店的形式在做，因为商品便宜且质量上乘，比较符合当时收入缩水但审美还在升级的大众群体。但因为卖二手商品需要向派出所提交众多证明且流水也被监督，于是放弃并向尾货折扣店转型。

第一家店开在东京杉并区，临街而开仅有20余平米，起名叫【泥棒市場】(下称【小偷市场】)，之所以起这个名字不是因为店内的商品都是偷来的，而是想让用户体会到商品真的意外地便宜。

0到1：利用营销的极致差异化策略破局

【小偷市场】的0到1破局阶段其实非常艰辛。一方面是因为安田隆夫没有任何开店经验，另一方面是因为当时是大荣，伊藤洋华堂等零售企业的全盛时期，小企业难以正面向其发起挑战。

所以只能依靠极致的差异化战略。因为前期上游供应链很难建立优势，于是差异化的切入点放在了门店的营销策略上。

当时安田隆夫打出了以下三个策略：

1.压缩陈列：和易寻，易拿，易买原则相悖，将采购来的商品以无序的逻辑堆积摆放，创造一种寻宝的乐趣，同时在价格上突出“激安”(极度便宜)，进一步放大用户的惊喜感，并转化为实际消费行动。

2.【POP】洪水：因为尾货商品相对非标，但实际上潜在利用价值较大，因此如何把其潜在价值最大化从而使潜在毛利最大化很关键。

安田隆夫将商品的亮点和价格绘于每一个货架前的海报上，证明商品【童叟无欺】的同时，用一些夸张的绘画表现形式把亮点信息传递给消费者。

3.深夜运营：日本进入经济的高速增长期后，上班族白领逐渐增多，城市生活节奏越来越快，夜生活也开始逐渐丰富，但相应的服务业态并没有跟上(1970年代日本夜间消费比例占20%，1980年代上升到50%)。

安田隆夫敏锐地发现了这一空白，于是把门店营业时间延长到深夜，且相比于白天购物目的性强的主妇，夜间消费者更注重娱乐消遣的消费体验。

此外，安田隆夫还成立了一家做2B业务的公司——Leader，向上游的大型制造商采购尾货，相对也减轻了门店的库存周转和上新压力。

之所以说堂吉诃德0到1非常艰难，是因为上述策略每一步都是安田隆夫面对业务难题时为了存活下来而选择的无奈之策，比如压缩陈列，是因为传统的摆货方式很容易引导人们有目的性地寻找商品，并理性思考尾货本身的公允市价。

这样成交率和毛利都会不太理想，所以安田隆夫才选择了无序堆放的陈列逻辑。

上述三点策略最终形成了协同闭环，奠定了未来40年堂吉诃德门店运营的基本思想。

1989年3月，堂吉诃德一号店在东京