2018年，黄晓鸣告别家乡的某头部自主车企，抵达广州，就职于小鹏汽车自动驾驶部门。当时小鹏汽车首款车G3还没有上市，但那一年小鹏汽车“挖”了很多自动驾驶的研发人才。

黄晓鸣很快就发现小鹏汽车和他工作过的两家自主车企的区别。首先是小鹏汽车的自动驾驶主要依靠自研，传统车企主要依靠供应商。传统车企比如上汽、吉利等公司也有较为庞大的自动驾驶研发团队，但是他们做的更多是预研，实际上车的功能很少。

其次是响应速度很快，“比如我的老板今天下午提出一个需求，明天我就会出一个评估性的材料给他。如果需要关联部门上会评审，明后天就可以搞定。传统车企的流程是一样的，但是时间进度特别长。小鹏汽车3~5天可以搞定的事情，传统车企可能要两个礼拜。”黄晓鸣说。

另外，小鹏汽车没有那么多一成不变的东西。比如传统车企的车型研发，初期定了的方案，后期几乎是无法变更的。但是在小鹏汽车，研发过程中如果不是对硬件产生大的变化，可以不停地优化和叠加东西进去。这里面的原因，可能还是小鹏汽车的自动驾驶和智能座舱等部分的研发主导性较强，而传统车企主要依靠供应商，“一改就涉及钱的问题。”

造车新势力究竟新在何处?传统汽车公司在这方面的研究一直在持续，公认的看法包括新的智能电动车产品、新的智能座舱设计、新的用户生态运营模式、新的营销方式、扁平化的管理、创新公司的逻辑等等。

而造车新势力自身怎样看这个问题?第一财记者分别采访了离开传统车企，目前就职于新势力的营销人员、产品经理和人事副总裁，试图站在他们的角度，去还原造车新势力公司为什么“新”，以及“新”背后的底层逻辑。

“关键时候给你一支手枪也能打仗”

2017年，李鹏程离开工作了10多年的一汽大众。两年后，他加入了小鹏汽车，出任副总裁兼品牌公关总经理。

当时小鹏汽车第一款车G3刚刚开始交付不久，销量较低。整个舆论环境方面，对小鹏汽车来说不是太有利。原因之一是G3上市前3个月，小鹏汽车创始人在演讲中公然称“智能汽车的核心在运营，而不是制造”，这也引发了汽车行业与汽车媒体大面积的质疑与攻击。

“其实今天来看，何小鹏当时讲的‘仅仅做功能的堆叠是绝对不够的，一定要从头开始设计一辆智能汽车’，‘整车厂很少自己研发或者深度定制OS，OS是所有灵魂产生的基础’，这些话其实都是对的，但是当你没有技术和产品来支撑的时候这么说，就容易给人错误的认知，被诟病得很厉害，互联网语境和汽车语境是不一样的。”李鹏程说。

何小鹏对2019年还有一个定义，当年新能源汽车市场遭遇寒冬，小鹏汽车现金流濒临枯竭。他跟蔚来汽车创始人李斌商量，“要不一起合了，你做高端，我做中高端，我当时手里还拥有30亿现金。”李斌回应道：“蔚来现在还在ICU(重症监护室)里，小鹏是在门口坐着准备进去。”

何小鹏此后对江淮汽车前任董事长左延安说，当时他心里很清楚，没有200亿根本救不活小鹏和蔚来。

不过当时的李鹏程并没有考虑太多加盟小鹏汽车的风险，“是有一些选择的机会，但是传统车企我基本上不考虑了，没什么好玩的。创业公司我不抗拒，我发现新势力的方向没错。”

加入小鹏汽车之后，他很快发现新势力公司与传统车企的区别。首先是工作逻辑不同，传统车企流程体系很完善，有稳定的产销渠道，“很像一个四五十岁的成年人，最重要的一件事情是规避经营风险。什么是对的什么是错的非常明确，无论什么层级的员工都有清晰的工作流程和分工，大家按部就班就好了。”

“传统车企正确地做事，新势力做正确的事。两边的工作逻辑不一样，传统车企是过程导向，新势力是结果导向。新势力用更简单高效的方式去解决问题。它不是为了规避风险，而为了迅速达成结果。”李鹏程表示。

其次是传统车企由于流程太过于完善规范，上下级等级观念较重，职员通常习惯了当螺丝钉，不少工作是由供应商完成的。造车新势力没有那么完善的流程体系，每天都在补旧的流程上的窟窿和解决新的问题。组织架构上更加扁平化，没有那么多层级。

“小鹏汽车讲同学文化，不叫‘总’，人与人之间可以很迅速地勾连和交流。任何人对于我的部门的工作有什么意见，他才不管你是什么级别，在钉钉或者飞书里面直接发给我，这点很像互联网公司。”李鹏程说。

再次是“时间刻度不一样”。李鹏程介绍说，在传统车企如果同事之间说“有时间聊一下某个事情”，可能是第二天也可能是下一周。在小鹏汽车就是“马上”，“开完这个会议或者打完这通电话，马上就去沟通，节奏会快很多。”李鹏程表示。

最后是放权，为了保证效率，小鹏汽车每个部门都会配PMO(项目管理办公室)和HRBP(人力资源业务合作伙伴)，前者负责跨部门协作的业务拉通，后者在人力上支持与服务特定部门的人力资源需要。

“传统车企HR是一个权力部门，他认为招人是HR的事情，不允许业务部门干预太多。尤其是头部的企业，HR觉得自己是好企业，业务部门提出招人有时会被误解‘为帮人安排工作’，谋福利搞猫腻。小鹏汽车的HR是一个支持服务部门