元宇宙时代，银行的数字化将会明显加速，数字藏品、游戏化金融服务、虚拟数字人将成为银行新的标志。很多人会问，银行数字化转型到底是什么?如今，监管有了指引文件。

2022年1月17日，中国银保监会发布了《中国银保监会办公厅关于银行业保险业数字化转型的指导意见》(下面简称《意见》)。《意见》包含总体要求、战略规划与组织流程建设、业务经营管理数字化、数据能力建设、科技能力建设、风险防范、组织保障和监督管理7个部分的内容。《意见》的内涵精悍而又深刻，有的放失，直击当前银行数字化转型过程中的痛点和要害。

数字化转型是银行业将要奔赴的下一个山海，该如何做好数字化转型，有哪些需要值得注意的地方，下文结合《意见》从成本、利益共享、数字化人才、场景客户经营、科技和业务关系、数据工作、数字化风险、监管评级8个方面进行了初步分析。

随机和混沌带来大量沉淀成本

《意见》中提到要有数字化战略委员会或领导小组，要有数字化转型战略，并将数字化转型战略纳入机构整体战略规划中。要统筹协调，加强全局谋划，协同推进组织架构、业务模式、数据治理、科技能力等方面的变革。

相比大型科技公司，银行的战略规划形式化、样子货比较多，有多少银行的规划真正的在思考行业、政策和自身的资源禀赋?有多少银行的领导看到了未来3-5年银行应该申请什么资质、走什么产品路线?银行业务是一个贯穿前、中、后台的全流程业务，一个业务的开发上线运营，将耗费大量科技开发、数据治理、风险管控的资源。业务该不该做，怎么做，是否能够实现业务之间的能力、组件、代码的复用?这些都需要有全局思维、时空思维、架构思维，进行全局思考。银行数字化转型不应该是个随机、混沌的演变过程，不能为了一个新业务，就开发一个新系统，增加沉淀的科技和数据成本，为数据治理、风险管理、监管报送、产品迭代带来巨大的障碍。

银行或者业务部门成立之处要想清楚要做什么，战略要坚决。要坚决做纯线上，就不要做线下的产品，不要开线下的网点。数据治理的钱该花就要花，产品的架构要能满足未来的拓展。要舍得投入自主风控的建设。要有对于科技、数据、风险、产品、人才等资源的超前规划的思考。尽可能将打基础的事情做在前头，比如将数据标准的建设、敏态稳态综合的敏捷开发流程建设。

业务和科技同富贵、共命运

《意见》中提到，要以价值创造为导向，加强跨领域、跨部门、跨职能协作和扁平化管理，组建不同业务条线、业务与技术条线相融合的共创团队，增强快速响应市场和产品服务开发能力，完善利益共享，责任共担考核机制。

数字化的银行业务，业务创新、调整、迭代相比传统银行业务都快的很多，这要求敏捷的组织架构。传统银行架构下，业务和科技、风险并立为前端、后端两大阵营的模式，虽然从资源集约共享角度来说是有利的，但是从面向效率上来说是不是最佳。如果做组织融合，也不能只是融合个皮毛，要实现项目收益在业务和科技组织之间充分、公平共享才是正道，在现实银行项目中，科技、风险人员参与业务项目，获得的现金奖励远远小于业务人员，这没有办法维持科技和风险长久的积极性。

肯下笨功夫的数字化人才

《意见》中提到要鼓励选聘具有科技背景的专业人才进入董事会或高级管理层，注重引进和培养金融、科技、数据复合型人才，积极引入数字化运营人才，提高金融生态经营能力，强化对领军人才和核心专家的激励措施。

行领导懂科技，才能凝聚数字化人才。之前听到一个农商行的同事吐槽，他的领导认为他1个人用半天就能开发出一个精准营销模型用于信用卡推荐，弄得他的压力特别大，只好离职了。如果是懂模型开发过程的领导，会知道开发一个能发挥效果的营销模型，需要科学、完整的工程过程，包括沟通目标需求、探查数据、数据清洗、特征工程、模型变量开发、模型上线、模型验证等完备的流程，至少需要1个月的时间。

到底什么是数字化人才?数字化很重要的一个内涵是金融生态的经营，没有金融生态为客户带来的附加价值，客户和你互动完全是依靠存款、贷款利率，也缺乏经营自营客户的抓手。经营策略上来说偏短视，看重时点、看规模、看短期指标。金融生态经营是一个考验耐力、心力的事情，也是很专业的事情。光大的云缴费、招行的掌上生活、建行的建融家园、工行的工银e政务都是很成功的金融生态场景，花费了很长的时间，做笨功夫建成的。现在中小银行急缺能构建这种可以构建自主可控金融生态的数字化人才。数字化人才绝不能仅是介绍两个场景、接几个渠道、和平台做互联网贷款做资金中介这样简单，而是要沉下心来为银行打造真正全流程数字化、具有独特差异化特征的银行产品，增加银行产品的内涵，光能做助贷、做联合贷款不能说是数字化人才，只能是资源中介，对银行走的长远并没有用处。

场景和客户要掌握在自己手中

《意见》特别提到要发展产业数字金融，也提到要发展投资融资、支付结算、现金管理、财务管理、国际业务等综合金融服务。还要推进个人金融服务数字化、金融市场交易业务数字化