目前银行运营板块都在重点关注网点面临的困局：

一方面，网点的客流在断崖式地下降，新冠疫情更是加快了这个转变。网点在银行运营成本中的占比高，由于租金和人工成本上升，网点的投资回报率正在不断下滑。

另一方面，银行认为仍然需要坚守网点，毕竟在广大中国顾客认知中，网点等同于银行品牌本身和信誉，另外，银行还担心如果裁撤网点，好的地理位置马上就会有同业网点进来填补，银行就会失去了一个不可复制的区位优势，甚至某头部上市城商行在最近的半年报发布中提出启动网点扩张计划，未来2年半内新增加50%的网点数量，用于增加渠道，下沉服务，更好地支持实体经济，近距离地向所在区域和社会提供优质金融服务。在我们看到的中国银行业的最新统计信息中，近两年全国银行网点总数每年的净减少并不显著，均未超过1%，一定程度上反映了网点存在及网点未来发展走向上的尴尬处境和战略犹豫。

破解网点的战略困局，激发网点运营活力，实现网点竞争力提升和转型，需要从网点规划与布局、网点流程优化、网点组织与人员、网点数字化赋能等多个方面进行全面的思考，毕马威认为银行应该重点关注以下几个关键点：

1.网点未来的价值定位和转型

在银行数字化转型、业务线上化迁移、网点去现金化的背景下，银行需要积极思考物理网点的未来新的价值定位：

首先，线上化当然不能代表银行未来发展的全部，线上渠道对潜在客群的覆盖范围整体上仍然不全面，对银行全量客群难以实施精细化、网格化的经营;不少银行正在打造“有温度的银行服务”，线上渠道对此目标的贡献是有欠缺。

其次，线上渠道对客群的线下活动轨迹无法追踪，银行仍然存在不少“线下流量”。

例如：老年银发客群业务、对公开户面签、现金业务办理、社会化公共缴费服务、小微融资服务等。

网点在主动深度营销、交叉营销、对线上渠道的增信、线下场景化营销、特定客群触点和服务等方面仍具有物理渠道的独特价值。

2.网点的特色经营策略

虽然网点仍具有独特价值，但网点的转型创新势在必行，网点需要在“线上+线下+远程”的全渠道模式下寻找新的路径，以“网点平台化、场景化、生态化”为突破口，结合区域资源禀赋和周边客群特征，通过网点网格化管理和特色客群开发等措施，详细盘点各网点辖区内不同特点客户群体资源，制定针对性营销策略和实施计划，承接线上产品和服务的落地处理与客户体验，促进物理网点与线上渠道的互联互通和协同发展，建立“特色网点经营+科技赋能”的网点经营策略，形成“千点千面”的网点经营方式，巩固网点作为实体存在价值的同时，形成“线上+线下”互为延伸、互为补充的全渠道智慧服务新格局。在同业实践中，我们观察到围绕网点的生态建设成为发挥物理渠道优势的重要思路，

例如：

1)未来基于生活服务功能引入的城市社区+银发客群、写字楼宇+白领、大学校区+学生等以目标客群的场景化特色网点。

2)基于政务功能而布局在政务办公场所的政银综合服务网点。

3)基于公益功能的普惠性网点，打通农村金融服务痛点和堵点的农村金融服务网点等。

4)依托于网点建立特色业务经营，例如文创专营支行、科技专营支行等，则是更多地以专业能力塑造网点特色，提升网点竞争力。

3.网点的管理机制

不少银行的网点管理机制上呈现出“九龙治水”的情况，银行零售、公司、运营、渠道等多个部门都会参与网点的业务，网点在实际工作中往往要面对多个条线下达任务和考核，银行在推行网点轻型化、一体化等举措过程中由于管理机制的约束困难重重，同时网点员工任务重、压力大、待遇低、岗位吸引力低，更是严重制约了网点经营活力的维持和提升。

我们认为银行未来应该在网点管理机构和机制一体化、考核一体化和精简化、网点基础行程管理工作整合化和专业化等方面需要进一步采取改善措施，通过网点管理机构组织整合和机制统一，统筹管理网点各类事项，包括网点规划布局、功能定位、服务模式、考核评价、队伍管理、设施设备和管理平台等，明确网点竞争力提升关键领域的考核事项，切实激发网点活力、减低网点负担。

4.网点布局优化和差异化管理

银行并不计划大规模裁撤现有网点，但都在对现有网点的布局进行优化，基于外部内部数据分析的方式，建立网点优化评估模型，对网点的布局优化提供参考，合并密度过大的区域的网点，对现有位置不佳的网点进行迁址等，同时，建立网点分类标准以及相应的资源配置策略，制定柜口资源、机具资源配置标准，将网点营销费用、人员投入、业务范围、设施设备等各类资源配置与网点分类挂钩，并建立相应的评价机制。

5.网点的岗位和人员优化

统筹网点岗位体系设计及劳动组合优化，实现网点人员综合化履职，推动网点人员结构优化，进一步释放网点产能潜力，打造高效、敏捷的网点员工团队。

业界在推行的类似网点劳动力组合优化或者厅堂一体化等举措，打通高柜低柜、打通柜内柜外、打通室内室外、打通场内场外、打通核准内控、打通对公对私，或者