房地产行业潮起潮落，有多少房企会经历崛起和衰退，就有多少人要肩负一个企业某一时段的特殊使命与责任。

2021年对于房地产行业而言，是一个特殊的年份。这一年，是“三道红线”监管新规公布，进入验收成效的第一年，也是集中供地正式拉开序幕的第一年。行业瞬间面临巨变，已有房企在资金链层面问题迭出;随着中央宏观调控的收紧，各地市场行情也进入魔幻场景，企业在这样的大环境下如何脚踏实地，保持前行姿态?

那些从几十亿、几百亿走向千亿，又从千亿走到2000亿路上的企业，在行业巨变来临之前，它们比别的企业多做了什么?

为此，21世纪经济报道专访了融信集团(03301.HK，简称“融信”)品牌营销中心总经理孙群存。这名85后，已是一名营销老兵。干房地产营销的以男性居多，孙群存爽朗且坚毅，年少踏足名校的求学履历，又给他平添了几分冷静与睿智。房企营销岗需要强大的抗压能力，在融信多年营销历练，让他认识到：企业在行业变化前，除了要快速反应，还要有充分的准备，在运营模式过硬的实力之外，坚持长期主义是成就企业成长韧性的软实力。

事实上，自2016年拿下上海中兴路地王之后，融信也在这一年重新成为了行业的焦点：奔赴2000亿规模，携新项目重回上海市场;在杭州首次集中供地中再斥巨资拿地。融信是如何在行业发生转折性变化之前做好充分准备的?

在对话中，孙群存多次谈及长期主义与区域深耕战略，他认为长期主义是融信在行业的立身之本。

为什么要“长期主义”?

《21世纪经济报道》(简称《21世纪》)：什么是长期主义?

孙群存：长期主义就是我们不会为了短期利益去砸自己的口碑。房子的品质是开发商的底线，作为一个持长期主义的公司来说，我们不会牺牲产品的品质。

当下如何平衡产品品质与利润，是房企面临的一道难题。融信应对的策略就是通过区域深耕来解决“限价”给企业带来的利润空间收缩的问题。这是一个逻辑闭环：企业深耕一个区域，就能更好地控制成本、积累品牌口碑，花更少的钱做更好的产品和服务。所以融信坚持长期主义和区域深耕，以此来化解利润空间压缩的情况下，如何做好产品做好服务的难题。

客户认可一家企业，是从产品再到品牌，这需要一个积累的过程。因此企业只有坚持长远发展，才能达到这一效果，这就是长期主义。

长期主义、区域深耕，这是开发商内部发展逻辑到整个市场、客户端认可和接受的一个逻辑闭环。如果因为短期的一些盈利要求，丧失了房企的一些本分的东西，很快客户就会用脚投票，企业的下一步也无法继续。

《21世纪》：融信为什么要做区域深耕?

孙群存：我们内部筛选了一轮城市或者区域。能入选的区域，必然是能拿到第二、第三个，乃至更多后续项目。能在客户认可的情况下，逐步叠加竞争优势的。

同样的盈利空间、同样的产品配置，因为已经在深耕，融信可以做到成本更低;其次，因为团队稳定性与开发链条的熟悉程度，可以让企业做到开发效率更高，资金成本下调;最后，就是对两费的控制，由于企业占据了深耕优势与经营高效的优势，人员与资源的集约效率带来的结果，自然就是利润与产品品质两方面都兼顾到了。

《21世纪》：集中供地之前，融信做了哪些准备?

孙群存：集中供地开始之后，房企会聚焦于深耕城市的资源与经营能力的提升，还有团队的历练，这样做某种程度上解决了一个区域市场中房企充分竞争的问题。

融信在全国化布局以后进行过两轮组织架构的调整，第一轮变化是我们在冲千亿之前，只有四大事业部加一个西南区域公司，千亿之后调整为10个区域公司;第二轮调整是，将10个区域集团与公司重组成7个区域，做更好的管理和优化。

为了匹配财务安全、降杠杆、提升经营效率，及优化组织效率，融信从2000年开始对各条线，包括营销在内的各专业端口，提出更高的提速增效的具体管理办法。包括相应的考核机制、管理手段。

成效还是很明显的。首先，杠杆降下来了，融信目前的负债率基本维持在70%-90%之间，是行业内比较好的一个水平，财务的安全边际自然也达到了，包括现金短债比等等，都已经达到行业相对比较安全也是相对比较靠前的一个水准，“三条红线”全部达标。

目前融信营销团队总人数应该保持稳定，甚至略有下降，组织在更加精英化，但是经营的效果，无论是规模，还是利润，都在并驾齐驱往前走。

所有的调整目的是让企业做大做强，最终目的是活得久、活得好。因为受2017年以前的一些高价地的影响，导致融信前两年毛利率下降。但是，今年(毛利率)基本上已经见底了，这其实是三年前公司开始提前布局，调整发展策略的一个结果。今年及以后，融信经营效益好的部分项目就会陆续地结转，未来利润水平提升可期。

《21世纪》：融信为什么成为杭州首轮集中供地拿地最多的房企?

孙群存：我认为这是融信这一轮动态调整之后必然的结果。在长期主义的前提下强化区域深耕。融信现在深耕的一些重点城市，在开发节奏、集采资源的整合、两费的控制上，都有比别的企业至少多“一手”到“两手”的优势