8万亿资产规模、6万名员工、年营业收入2000亿……这就是33岁的全国性股份制银行——兴业银行。53岁的吕家进接过接力棒，掌舵该行已经4个多月。

今年5月11日，福建省委正式宣布吕家进担任兴业银行党委书记，其董事长任职资格也在7月底获核准。此前，他长期在国有大行工作，历任邮储银行行长、交通银行副行长、建设银行副行长等职，具有丰富的银行管理经验和宽阔的视野。

这位银行业“老将”如何带领这艘金融巨轮续写辉煌，市场十分关注。

近日，证券时报记者独家专访了吕家进。在他看来，进入新发展阶段，服务新发展格局，银行业面临的机遇和挑战都有新的变化，但稳中向好、长期向好的基本趋势没有变，仍处在大有可为的战略机遇期。

“只要我们把握好‘变’与‘不变’的辩证关系，以战略的确定性应对外部不确定性，咬定‘1234’战略不放松，以强大的战略执行赢得战略主动，就能抢占新机遇，开拓新空间。”吕家进说。

一张蓝图绘到底

证券时报记者：这段时间您一直在基层调研，能否谈谈感受?您认为兴业是怎样的一家银行?

吕家进：转眼我到兴业银行已经4个多月了。“进兴业门，做兴业人，干兴业事”。通过和党委班子成员、同事们广泛交流，以及这一段时间的基层调研、客户走访，我进一步了解兴业、融入兴业。我深刻感受到，兴业银行是一家有理想、爱拼搏、能成事的银行，我为有机会融入这个优秀的集体感到由衷的欣喜和自豪。

今年兴业银行成立33周年。从偏居东南一隅的地方小银行，到占据国内金融市场重要席位的综合金融服务集团，兴业银行总能踏准时代节拍，把握每一次大的战略机遇，实现跨越式发展。

究其原因，我觉得是兴业形成了一种独特而又富有生命力的企业基因和文化，总结起来就是24个字——把握大势顺势而为、开拓创新爱拼会赢、寓义于利家国情怀。

证券时报记者：市场很关心，您到兴业银行之后战略上会不会有大的调整?

吕家进：作为党委书记和董事长，主要职责就是把方向、管大局、促落实，主要体现在制定战略、推动战略实施方面。

兴业银行一直有着清晰的战略，过往取得的成功，实际是战略制定的成功，更是战略执行的成功。

我到兴业银行之后，切实感受到兴业银行“1234”战略体系是非常正确的，它符合中央方针政策和监管要求，符合经济社会发展规律，符合兴业实际，又引领当前商业银行的转型方向。我们有什么理由不坚持呢?因此，我们要做的就是坚定信心，保持战略定力，一张蓝图绘到底，一届接着一届干。

当然，我们战略的实施、转型，最终都是向“一流银行、百年兴业”这一远大目标不断迈进，要坚持用历史和发展的眼光看问题，在保持战略定力的基础上，根据形势变化适时调整完善战略布局，增强战略的活力、生命力。

证券时报记者：作为“舵手”，在新航程中您如何把握方向，实现战略衔接，强化战略执行?

吕家进：要把蓝图变为现实，将远景变为实景，就要集中精力把战略深化、细化、实化，我认为关键在于用好两个“抓手”。

一是抓干部队伍建设。战略确定后，干部是决定的因素。首先要加强干部教育培训，提高战略理解领悟能力、增强战略执行所需的专业能力。

我们在今年教师节当天挂牌成立的兴业银行党校(高级研修院)，以及正在推进的“5+N”培训体系，都是为了同一个目的，即通过持续的“充电”、“补钙”，强化我们队伍攻城拔寨的意识、意志和战斗力。

二是抓配套机制建设。战略从“纸上”落到“地上”，需要资源配置、考核评价、激励约束等一系列配套机制，建立更加科学的精细化管理体系，破除认知障碍、行动障碍，形成“制定-实施-评价”战略闭环管理，这方面我们也在进一步推进。

坚持重点突破

“落一子而全盘活”

证券时报记者：战略实施是一项系统性工程，需要把握整体推进和重点突破的关系。兴业银行接下来的重点是什么?

吕家进：的确，战略的落地实施要“有章有法”。整体推进不是平均用力、齐头并进，而是要注重抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，实现“牵一发而动全身”。只有坚持重点突破，以点带面，才能形成战略转型“落一子而全盘活”之势。

立足新一轮五年发展，我们当前重点从四个方面突进，力争在关键领域实现从“跟跑”到“领跑”的转变：

一是扩大优势，树牢擦亮绿色银行、财富银行、投资银行“三张名片”。绿色金融要巩固领先地位，把优势延伸到碳金融、环境金融等新领域，不断丰富绿色金融综合服务提供商的内涵;财富管理要快速做大做强，打造成表外追赶表内的重要增长极;投资银行要从持有资产走向流转资产、从融资走向融智，不断提升服务客户多元需求的能力。

二是加快数字化转型，打造最佳生态赋能银行。数字化是新的生产力，需要新的生产关系和上层建筑。我们将以“构建连接一切的能力，打造最佳生态赋能银行”为目标，加快建设开放银行，建立柔性敏捷组织和数字运营体系，充实人才队伍、调整结构，优化经营管理流程，加速迭代研发，积极推进敏捷创新。

三是统筹发